Gute Führung braucht nicht ständig neue Methoden, sondern klare Entscheidungen

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[00:00] Hallo und gratuliere dir! Du bist bei Forerunners Network gelandet. Good People, Good Stories statt täglich neuer Skandale. Also, besuche unsere Homepage. Dort triffst du viel mehr gute Dinge als sonst irgendwo. Lösungen, Ideen und Innovationen, Masterclasses und die besten Stories zum Wandel. Werde auch du ein Forerunner und besuche uns auf forerunners.network. Und jetzt viel Spaß beim Podcast. Wie sieht die Infrastruktur von morgen in Österreich aus? Straßen, Schienen, digitale Netze, aber auch Energieversorgung und Bildung. Wer sind die Menschen, die heute schon an morgen denken? Welche Herausforderungen warten auf uns? Und in welche Richtung wollen wir uns bewegen? Sei dabei und lass uns unsere Zukunft gemeinsam gestalten. Auf Forerunners Network der ESG und Infrastruktur Plattform. Herzlich Willkommen, liebe Hörerinnen und Hörer, Seherinnen und Seher von Forerunners Network. Heute ein ganz, ganz besonderer Podcast. Er passt nämlich herrlich unter das G von ESG, also Governance. G-Führen.

[01:15] Führen. Und Führen ist ein Job, haben wir schon mehrere Male mit Experten und Expertinnen besprochen, den man gut machen kann, den man allerdings auch fürchterlich verhauen kann. Zum eigenen Schaden und zum Schaden anderer. Wir haben heute jemanden bei uns, der sich mit Führung und Führungskräften voller Leidenschaft befasst. Herzlich Willkommen Hannes Sonnberger. Schön, dass du heute hier bist. Danke für unser Wiedersehen. Freue mich sehr. Ich mich auch. Ja, 20 Jahre bist du jetzt nicht mehr in der Kommunikation tätig oder eigentlich doch. Ja und wie. Aber eben als Coach für Führungskräfte. 5000 Einzelcoachings in dieser Zeit gemacht, 500 Workshops. Beschreibe mal kurz das Warum vom Werber, vom bekannten Werber, dann hin zum nicht mehr mit der Masse, sondern eher mit dem Einzelnen zu arbeiten. Also es war ein sehr schöner Weg, aber ein noch viel schönerer Start. Ich habe mir das vor kurzem einmal so überlegt, weil es eben jetzt 20 Jahre sind, wo ich als Coach arbeite und zertifiziert bin.

[02:36] Ich habe die ersten 20 Jahre meines Berufslebens mit Marken verbracht und die zweiten 20 mit Menschen. Und das war mir sehr wichtig. Ich habe gegen Ende meiner Agenturlaufbahn ein flaues Gefühl entwickelt. Da gab es eine Situation, da kam der Europachef von Masterfoods zu uns und hat uns mit Rührung in der Stimme erzählt, dass im Schäber jetzt noch feineres Fleischchen und noch raffinierteres Sößchen ist. Und da hat es mir irgendwie die Kette ausgehängt. Das war unangenehm. Ich dachte mir, wie kann das sein? Eine Milliarde Menschen wacht jeden Tag mit Hunger auf und geht hungrig schlafen. Und wir zerbrechen uns den Kopf über Fleischchen und Sößchen für Katzen. Und das war dann nicht mehr gut für mich. Und es war auch nicht mehr so spannend, ob im Snickers 10 Prozent mehr Erdnüsse drin sind oder ob der Golf einen beleuchteten Aschenbecher hat.

[03:40] Ich wollte dann die Menschen. Und ich wollte es halt auch können. Und deswegen habe ich mich umgeschaut und habe ein sehr tolles Institut gefunden, wo man das systemische Coaching lernen kann. Und dann war der Weg klar. Ich mache die Ausbildung, ich hole mir die Zertifizierung und fange an. Und so war es auch. Was wir den Hörerinnen und Seherinnen noch nicht erzählt haben, ist, dass wir heute ja eigentlich ein Buch vorstellen. Und jetzt einmal eine Frage. Wenn man so viel Arbeit hat als systemischer Coach, wir haben vorher über Zahlen gesprochen, warum schreibt man dann auch noch ein Buch? Ja, das ist in mir so drin. Ich bin seit einigen Jahren, also etwa zehn, zwölf Jahre am Schreiben. Immer wieder einmal. Es hat angefangen mit einem Ferienprojekt für meine damals fast erwachsenen Kinder, wo wir in der Toskana Urlaub gemacht haben, einige Jahre hintereinander.

[04:46] Und da war es so mein Ehrgeiz, für jeden Abend, den wir dort am Kamin verbringen mit Brunello, eine Geschichte zu haben, vorlesen zu können. Ganz wie sie früher noch klein waren, gab es auch Geschichten. Und so habe ich dann meine Freude am Schreiben entdeckt. Und das war dieses Spaßprojekt. Aber die Sachbücher, die ich geschrieben habe, sind auch aus dem Bedürfnis entstanden, für meine Kunden und Kundinnen etwas anbieten zu können, das sie mitnehmen können aus den Seminaren, aus den Workshops und die große Freude erleben können, dass die das wirklich annehmen. Also die haben sie in der Aktentasche mit oder die Damen in der Handtasche und schauen nach. Das ist so ein Alltagsbegleiter. Und das hat mich sehr ermutigt. Und dann war kein Ende in Sicht. Dann ging es immer weiter. Wir haben die drei Bücher, die du bislang geschrieben hast, hier hinten auf unserem Screen, begonnen hat.

[05:54] Das weiß ich, mit Klartext. Nein, mit der Toolbox. Mit der Toolbox? Ja, die ist schon neun Jahre alt. Klartext nur ein Jahr. Klartext nur ein Jahr. Ich kann mich erinnern, die Toolbox hast du mir einmal gegeben. Ja, genau. Wir sind gemeinsam auf einem Seminar gewesen. Also wovon handelt die Toolbox und wovon Klartext? Ja. So eine kleine Dramaturgie zum Freude haben. Also die Toolbox hat auch einen Untertitel. Das beinahe ultimative Universalhandbuch für Führungskräfte. Das ist wirklich eine Werkzeugkiste. Also wenn du führst, dich selbst führst und oder Teams, ist es nützlich, sich bei ein paar Dingen auszukennen. Wie geht man mit einem Team um? Welche Führungsstile gibt es? Wie funktioniert das Eisenhower-Prinzip? Und wie kann ich zum Beispiel auch einen Teamworkshop auch ohne Moderation halbwegs gut über die Bühne bringen? Das habe ich da in dem Buch erklärt. Und das hat eine sehr schöne Entstehungsgeschichte.

[07:01] Meine Frau und ich waren auf Urlaub, wieder mal in der Toskana auf einem Hügel bei Volterra. Sie hat den ersten Band ihrer Romantrilogie geschrieben und ich die Toolbox. Und das war so, als würde ich in einem Seminarraum stehen und schreibe mit meine eigenen Texte. Und das hat mir sehr viel Freude bereitet. Das ist auch sehr gut angekommen. Und es war nicht gegendert, zumindest nur sporadisch. Und da war dann irgendwann einmal auch das Feedback, Hallo, so geht das nicht. In Zeiten wie diesen muss sauber gegendert werden. Dann dachte ich mir, okay, ich überarbeite die Toolbox, ja auch, dass es sauber und korrekt formuliert ist. Und dann haben wir gedacht, warum mache ich sozusagen diese kosmetische Operation? Ich schreibe gleich was Neues. Aus daraus ist dann das neue Buch geworden. Und dazwischen entstand der Klartext. Der Klartext hatte einen Aufreger, einen emotionalen Aufreger als Hintergrund für mich.

[08:14] Da hat nämlich jemand, der mich wirklich besser hätte kennen sollen, in einem Buch die Aufklärung beschimpft. So, als hätte die Aufklärung in ihrer ganzen Geschichte immer nur alten, weißen, privilegierten Männern gedient. Und das hat mich so provoziert, weil ich bin seit mindestens 45 Jahren ein wirklich dedicated Verfechter der Aufklärung. Und dann war letztes Jahr außerdem noch 300 Jahre Kant. Und ich war in einer Reha nach einer Bandscheiben-OP und dann habe ich es in der Reha geschrieben. Zum Geburtstag von Kant ist es dann auch erschienen am 22. April. Und das hat mir sehr viel Freude bereitet, weil es mir wichtig war, das Zeitgemäße an der Aufklärung auch zum Ausdruck zu bringen und zu zeigen. Und da ist zum Beispiel etwas Tolles entstanden. Ich habe mit dem Führungsteam von einem sehr großen Unternehmen einen Führungsworkshop gemacht, wie die sich heute zusammenruckeln als Führungsteam

[09:26] und habe den kategorischen Imperativ reingeschmissen in den Workshop. Handle so, dass die Maxime deines Handelns zu einer allgemeinen Gesetzmäßigkeit werden könnte. und sage, was bedeutet das für euch im aktuellen Führungsalltag heute? Und ich kriege heute noch Gänsehaut, wenn ich davon rede, dann kam zurück, das bedeutet für uns nachahmenswert führen. Und da war ich begeistert. Also Aufklärung kann was. Auch 300 Jahre nach Kants Geburt. Erklär vielleicht in zwei Worten die Aufklärung. Ist nicht so schlecht. Ich bin überzeugt, dass wir einige Hörerinnen und Seherinnen haben, die mit der Aufklärung per se nichts anfangen. Ja, also der große deutschsprachige, ich möchte fast sagen Papst, das Leitgestirn der Aufklärung ist Immanuel Kant. Und der hatte eben letztes Jahr seinen 300. Geburtstag. Und von dem stammt der durchaus berühmte Ausspruch Sapere Aude. Also habe den Mut, dich deines Verstandes zu bedienen. Und wenn man denkt, dass er das vor wahrscheinlich 250 Jahren geschrieben hat,

[10:45] wo nur sehr viel einerseits Aberglaube, auf der anderen Seite aber auch absolutistische Regierungsmethoden im Spiel waren, kaiserreiche, königreiche, feudale Strukturen, war es ein großer Sprung wirklich tatsächlich für die Menschheit, dass da jemand kommt und sagt, denken darf jeder. Da muss ich kein, nicht aus Gottes Gnadentum agieren, sondern den Verstand einzusetzen, klar schiff zu machen mit den eigenen Gedanken, ist etwas, das keinen Unterschied macht, wie er das formulierte, zwischen einem Bauern und einem König. Dieses Privileg des Denkens steht allen zu. Achtung, gefährliches Halbwissen war, Kant nicht auch quasi ein ganz regionaler Mensch, der seinen Lebtag nie aus Königsberg herausgegangen ist. Das heißt, der muss ja enormes philosophisches Potenzial in sich gehabt haben, weil er ja das Feedback des Reisens und des Kennenlernens von anderen Kulturen gar nicht so sehr genießen konnte. Ja, das stimmt und das macht ihn auch so besonders,

[11:57] weil Königsberg ist sicher eine schöne Stadt, aber ist jetzt nicht die große weite Welt und trotzdem hat er in seinem Kopf die große weite Welt stattfinden lassen und hat, auch wenn er ab und zu anstrengend zu lesen ist, durchaus auch ein paar sehr handfeste Wortspenden uns hinterlassen, wie zum Beispiel diese vier Fragen der Aufklärung. Was kann ich wissen? Was soll ich tun? Was darf ich hoffen? Und was ist der Mensch? Und wenn wir uns diese vier Fragen in die heutige Zeit hereinholen, dann merken wir, wie hochrelevant das ist, in Zeiten, wo Fake News uns überschwemmen, Flutterzone wie Shit, wo wir oft nicht mehr genau wissen, welchen Faktencheck überlebt welche Botschaft. Was kann ich wissen? Eine extrem relevante Frage heutzutage, die man sich als moderner Mensch auch stellen sollte und der man sich stellen sollte. Und ob derer Vergleiche, bist du beschimpft worden?

[13:07] Naja, es ging, mir wurde ein Zitat zugeordnet, das ich tatsächlich in meinen Führungsseminaren auch bringe, von einem französischen Revolutionsdichter, nämlich Nicolas Chaumfort. Und dieses Zitat lautet, Die Fähigkeit, das Wort Nein auszusprechen, ist der erste Schritt zur Freiheit. Klammer auf, Sklaven haben keine Nein-Option. Und der Mensch, der dieses Zitat mir zugeordnet hat, zu Recht, meinte, Chaumfort wäre ein Aufklärungsdichter, was er halt nicht ist. Und gleich in einem Aufwasch hieß es dann, die Aufklärung wäre nur privilegierten weißen Männern in ihrer ganzen Geschichte zugute gekommen. Und da habe ich mich recht gegiftet, weil ich möchte nicht in so einem Zusammenhang missbräuchlich zitiert werden. Ja, vor allem, sie ist ja dem gesamten europäischen Kontinent zugute gekommen. Ja, das würde ich wohl meinen. Innerhalb kürzester Zeit. Und es gab durchaus auch von allem Anfang an auch Frauen, die im höchsten Maße sich für die Aufklärung verdient gemacht haben.

[14:21] Und da zu sagen, das wäre die Aufklärung ausgerechnet, die hätte nur privilegierten weißen Männern geholfen, ist ein grobes Missverständnis und ist polemisch. Ja, aber die privilegierten weißen, Klammer auf, und auch nach alten Männern ist eine der berühmtesten Schubladen, in die wir im Augenblick haben, sollen die Leute dort ein- und rauslegen, was sie wollen. Genau. Da gibt es ja auch noch das mit der Eiche. Ja, ja, das eben. Und das denken wir jetzt beide. Ja, gehen wir vielleicht gleich, und ich schaue, ob dieser Klick funktioniert. Ja, zum neuen Buch. Freude am Führen, das neue Buch, klingt eigentlich völlig unterschiedlich zu den anderen Themen. Weil die Toolbox ist das Handwerk des Führens, dann Klartext ein bisschen über die Theorie, die Geschichte des Führens. Und jetzt soll es auch noch Spaß machen. Ja, genau. Wie geht das überhaupt? Wie geht das? Also, das tragende oder leitende Motiv fürs Schreiben dieses Buchs

[15:35] war die Beobachtung, dass die durchaus gut funktionierenden oder funktionieren könnenden Führungsmethodiken nicht konsequent genug angewendet werden. Und das hat zur Folge, dass dann immer wieder in kurz getakteten und immer kürzer getakteten Abständen neue Führungsmethodiken aufpoppen, die dann auch wieder durchs Dorf getrieben werden und auch nicht funktionieren. Und da dachte ich mir, es wäre vielleicht eine gute Idee, jetzt einmal eine Zusammenschau von haltungsbezogenen Führungsfragen zu erstellen und Mut zu machen, durchaus auch mit etablierten Führungsmethoden, die man dann aber wirklich gescheit und komplett anwendet, einen neuen Anlauf zu machen und Leadership mit Leidenschaft zu betreiben und nicht aus Notwehr. Und das ist das Motiv, dieses Buch zu schreiben. Gibt es für jeder Leader, tickt ja irgendwo anders, und du hast jetzt im letzten Satz gesagt, verschiedene, passende, konsequent durchgeführte Führungsmethoden. Das heißt, gibt es für, jeder Mensch ist verschieden, gibt es für jeden Menschentypus die richtige Führungsmethode

[17:08] oder gibt es eben für den Leader, die Leaderin, die Möglichkeit, sich aus einem Regal dafür auszusuchen, die praktikabel sind? Also, ich bin ein leidenschaftlicher Verfechter des sogenannten situativen Führens. Das heißt, anders formuliert, den optimalen, idealen, ultimativen, für alle Lebenslagen passenden, Universal-Führungsstil gibt es nicht. Und das ist die gute Nachricht. Weil sonst wäre das Führen ja eine sehr maschinelle Tätigkeit und würde weder den Führenden noch den Geführten in irgendeiner Weise Freude bereiten. Also, das situative Führen vermittelt auch das gute Gefühl, dass ich angemessen und angepasst an eine bestimmte Situation das entsprechend passende Register ziehe. Und da gibt es, das ist so ein wirklich solider Erfahrungswert aus meiner Arbeit, vier Möglichkeiten. Es gibt den regelwerksaffinen Führungstypus, der ist dann wichtig, wenn es um die Einhaltung von Standards and Procedures geht. Normen braucht man, weil es auch angenehm ist und hilft, wenn wir uns auf beispielsweise eine bestimmte Arbeitsmethodik geeinigt haben,

[18:34] wenn wir uns auf Prozesse geeinigt haben, müssen wir nicht jedes Mal das Rad neu erfinden. Und wir werfen unser Stichwort zu und wir wissen, wie es geht. Dann gibt es den fürsorglichen Führungsstil und der ist sehr verführerisch, weil er hat ein Motto und das Motto lautet, Hauptsache meinem Team geht es gut, dann geht es auch mir gut. Und das ist gefährlich, weil du sitzt oft im Flieger, ich auch. Da wissen wir beide, am Beginn, bevor wir noch starten, gibt es die Sicherheitshinweise und bei der Aua kann ich den Text auswendig, mit denen fliege ich am häufigsten. Da heißt es, im unwahrscheinlichen Fall des Druckverlusts in der Kabine klappen über Ihnen Sauerstoffmasken herunter, ziehen Sie sie zu sich heran, setzen Sie auf Mund und Nase und atmen Sie weiter. Und dann helfen Sie mitreisenden Passagieren. Der fürsorgliche Typus setzt zuerst fünf anderen die Masken auf

[19:36] und kippt dann um. Und sagen wir dir, wie wäre das passiert? Dann hast du aber nachher nicht die Chance, dass auf dem Sitz, wo du saßt, ein Messingschildchen kommt. Hier saß der tapfere Christoph. Zuerst hat er fünf gerettet, jetzt haben wir ihn leider verloren. Und selbst wenn du so ein Schildchen kriegst, ist es zu spät. Das heißt, mein Plädoyer ist, wohlfürsorglich zu führen, gut aufzupassen, dass die Menschen, mit denen ich arbeite, sich wohlfühlen, dass sie gerne führen, dass ihre Arbeit erledigen, dass sie gerne und motiviert ihren Alltag bestreiten, dass sie den Sinn verstehen von dem, was wir tun, aber sich nicht zu verschleißen im Dienenden führen. Da gibt es einen eigenen Begriff dafür, Servant Leadership, wo man sich zum Gehilfen der Geführten macht. Und das ist aufreibend. Dann gibt es den Ansagen, Oren. Da möchte ich kurz bitten bleiben, weil ich selber vom Typus her natürlich ein Moderator erklärte,

[20:47] will immer moderieren, alle Wohlfühlen, alles so, Harmonie. Und da kann ihm ein negativer Sog entstehen, eh klar, also du wirst zum Wedel dann, mehr oder weniger auf Wienerisch gesagt. Das heißt, müsste es dann so sein, dass so Fürsorge ja gut ankommt, aber dass eine gewisse Autorität gewahrt bleibt. Ja, und danke für das Stichwort, das haben wir uns nicht einmal ausgemacht. Es gibt einen Führungsmodus, den hat man tatsächlich in einer früheren Version den autoritären Führungsstil genannt. Ich bin draufgekommen, dass das missverständlich ankommt. Also im guten Sinn gemeint war es so gedacht, dass man die Autorität, die fachliche Autorität, und die menschliche instanzielle Führungskompetenz einbringt. Es hat aber zu oft zu vielleicht auch absichtlichen Missverständnissen geführt. Deswegen bin ich umgestiegen auf den ansagenorientierten Führungsstil. Und das heißt, es gibt wohl Situationen, wo ich mit einer Ansage auch für Ordnung sorgen muss. Das ist besonders bei Krisen wichtig,

[22:06] weil es ja überhaupt keinen Sinn ergibt, bildhaft gesprochen, du stehst jetzt mit deinem Team bis zum Brustbein in einem reißenden Gebirgsbach, darüber zu diskutieren, wie nass es jetzt ist. Sondern da muss die Führungsperson sagen, so, mir nach, wir gehen zum anderen Ufer, zum rettenden Ufer rüber, schauen, dass wir mal aus dem Hochwasser rauskommen, dann trocknen unsere Kleider und dann diskutieren wir, wie es weitergeht. Aber in der Krise nach Mehrheitsentscheidungen zu suchen, ist tatsächlich oft vergebene Liebesmüh. Und deswegen würde ich wohl meinen, dass es auch einer Führungskraft zusteht, in schwierigen Lebenslagen auch einmal eine Ansage zu machen. Oder, das wäre dann eine Kombination, auch mit dem fürsorglichen Führungsstil, wenn du, was man niemand wünschen kann, feststellen solltest, dass in deinem Verantwortungsbereich gemobbt wird, musst du eingrätschen. Jawohl. Da bist du auch in der Fürsorgepflicht, das ist sogar gesetzlich verpflichtet, dass du auf deine Leute schaust

[23:15] und da musst du den Übeltäter zur Strecke bringen, musst dem Opfer auf die Beine helfen. Und das geht halt nicht durch Rausstreicheln des Bösewichts. Den muss man zum Stoppen bringen. Und das muss mit einer Ansage laufen. Hilft nichts. Erwarten sich ja auch deine Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Ja, natürlich. Bist in der Pflicht. Und der vierte Modus wäre dann der kooperative Führungsstil. Der ist gut beschreibbar. Der hat ein Motto. Ich gebe das Ziel vor. Das ist auch ein Privileg, das ich nützen darf als Führungskraft, aber auch eine Pflicht. Und ich lasse den Weg zu diesem Ziel frei. Plus, und das wird dann immer am häufigsten vergessen, ich bespreche mit meinem Team Meilensteine. Wo ich sage, okay, wir haben jetzt vor, wir wollen jetzt nach Nordwesten uns bewegen. Wir wollen zu einem bestimmten Datum dort ankommen. Ihr könnt euch den Weg aussuchen. Wir pflocken aber Markierungssteine ein auf dem Weg dorthin,

[24:23] wo wir uns regelmäßig treffen und überprüfen. Stimmt die Richtung? Stimmt die Geschwindigkeit? Und stimmt die Qualität? Und das wird am häufigsten vergessen. Und dann kommt es zu diesen Katastrophenereignissen, wo dann drei Tage vor der Deadline die Führungskraft auftaucht aus dem Nebel und sagt, was haben wir denn jetzt? Und dann ist die Führungskraft unzufrieden, weil das Team ist unabsichtlich aus der Sicht des Führungsmenschen falsch abgebogen. Und dann kommen die Nachtschichten und die Sonderübungen und da muss alles neu. Und das macht dann auch die Führungskraft schwach. Und es wirkt sehr erratisch. Du bist jetzt schon irgendwo in den Prozess eingestiegen und hast Beispiele aus dem Leben einer Firma gebracht. Und wenn man sich jetzt deine Homepage anschaut, in deine Werke hineinliest, Change, obwohl ein abgedroschenes Wort, aber ein wichtiges Wort, eigentlich wunderschön das Wort Wandel, ist lustigweise eins der wenigen, die das Change abgelöst haben.

[25:36] Was ist Change für dich? Die Abkehr von liebgewonnenen Gewohnheiten, die Notwendigkeit, die einfach das Leben, das Dynamische bietet, oder ein Aufbruch in neue Ufer? Vor allem, wenn du jetzt mit deinen Klientinnen und Klienten sprichst über das, was sie tun und tun müssen. All das. Also es ist nicht entweder oder, sondern sowohl als auch. A Change ist vor allen Dingen der Ausbruch aus der Komfortzone. Die Komfortzone ist eine bequem möblierte Gefängniszelle. Da ist das super Sitzgarnitur, einen tollen Fernsehbildschirm, dreimal täglich Haubenküche und es ist super angenehm. Und irgendwann schmeißt einer die Tür zu, dreht den Schlüssel um, schmeißt den Schlüssel weg und es ist vorbei. Und das ist etwas, das wir uns nicht mehr leisten können, weil die Entwicklungen, die sich um uns herum abspielen, das nicht zulassen. Wenn du nur denkst, jetzt ist gerade einmal zwei Jahre her, dass JGPT auf den Markt gekommen ist.

[26:42] Es ist gerade einmal drei Monate her, dass Trump vereidigt worden ist. Also zwei Monate genau, am 20. Januar. Zwei Monate. Und was hat sich da alles geändert? Du sagst das, ja. Du traust deinen Augen und deinen Ohren nicht mehr und kommst davor wie in einem Albtraum. Also Change wird uns auf jeden Fall vorgelegt, das steht am Tisch und ich muss damit umgehen. Und da ist eben die Frage, ob ich mich aus der Opferrolle mit Change beschäftige und mir denke, was bin ich nicht für ein armes Schwein, was sich da alles rund um mich herum abspielt. Ich bin einfach nur traurig und werde getrieben. Oder ich entscheide mich, okay, wenn sich schon so viel ändert, was kann ich da tun, damit sich mein Wohlbefinden zu meinen Gunsten einstellt. Oder man hat vielleicht schon vorgesorgt. Oder vorgesorgt. Das war überhaupt das Feinste.

[27:43] Ja, ich habe jetzt mit einem gesprochen, mit einem Top-Wirtschaftler in einem oberösterreichischen Konzern, dessen Amerika Geschäfte und dort verkaufen die, glaube ich, keine Ahnung, alle zwei Minuten am Tag ihr Produkt. Die haben insofern vorgesorgt, als dass sie jetzt mit den Zöllen auf europäische Produkte wahrscheinlich jetzt Teile dieses Produktes rüberschaffen und halt dort assemblen. Ob es dann heute die Möglichkeit ist oder nicht, ist was anderes. Aber der hat eine Antwort, als ich ihn kürzlich beim Treffen Oberösterreich fragte. Und das heißt, auch wenn ich jetzt, du hast es schon gesagt, schönes Büro, Fernseher, dreimal am Tag Haubenküche, ist ja schön, wenn man das genießen kann, wenn man so ehrlich erarbeitet hat. und gleichzeitig sollte man auch darüber nachdenken, wie schaut mein Speiseplan in drei Jahren aus. Ja, genau. Und das ist eben die große Herausforderung. Und da kommt für mich auch ein wesentlicher Unterschied,

[28:51] auf dem ich fast manisch herumreite, ins Spiel. Der Unterschied zwischen Ziel und Ergebnis. Und das wird sehr oft verwechselt. Ich merke oft, es ist ganz egal in welcher Branche, dass de facto Ergebnisse den Menschen als Ziele vor die Nase gehängt werden. Und das stimmt halt einfach nicht. Man kann sich das auch sehr schön merken. in dem Wort Ziel, das beginnt mit Z wie Zukunft. Das schaut noch vorn. Das ist eine realisierbare Vision. Es ist noch nicht erreicht, aber es ist machbar. Ergebnis fängt mit E an, wie Excel-Sheet. Ein Ergebnis trage ich hinten nach in ein Excel-Sheet ein. Oft sind das Zahlen. Aber niemand läuft für eine Zahl. Das ist völlig uninspirierend. Und das ist die große Kunst auch des Führens, dass ich in Zielen denke und nicht in Ergebnissen. Ich habe das einmal so großartig erlebt. Da bin ich zu einem

[29:57] Chemistry-Meeting eingeladen worden des CEOs von einem großen Konzern in Österreich. Und der wollte ein Teambuilding haben für sich und seine Direct Reports. Und bei einem Team ist es ja so, dass das wesentlichste Kriterium, das ein Team zum Team macht, im Unterschied zu einer Gruppe, ist ein gemeinsames Ziel. Dadurch wird eine Ansammlung von Menschen zum Team. Und ich sage zu ihm, was ist denn das Teamziel, das Aktuelle von ihrem Team? Und er ganz stolz, aus der Pistole geschossen, sagt, ühu. Über 100 Millionen Umsatz. Genau. Was ist ühu, über 100 Millionen Umsatz? Sag ich, das ist ja kein Ziel. Das ist ein Ergebnis. Da sagt er dann, interessant. Jetzt verstehe ich zum ersten Mal, warum denen der Kugelschreiber nicht anspringt. Was wäre in dem Fall die Zielformulation gewesen? Also, Branchenführer da und da zu sein? In dem Fall war es so, das war der CEO

[31:07] von einem Fast-Movie-Consumer-Gut-Konzern. Da ging es, wer hätte es sein können, dass man als erstrebenswertes Ziel setzt, wir wollen eine wirklich belastbare Partnerschaft mit dem Handel. Weil wenn der Handel uns vertraut und uns als Partner versteht, dann kriegen wir mehr Aktionen, kriegen bessere Regalplätze und können besser verkaufen. Dann kommen die 100 Millionen Euro Umsatz als Ergebnis raus. Aber das Ziel ist, Partnerschaft mit dem Handel begründen. Bevor es zu prosaisch wird, steht ja hier hinter uns, es steht Freude. Das Wort haben wir bis jetzt noch nicht, jetzt sind wir sehr ins Handfeste gegangen. Freude ist auch was Handfestes, was Wunderschönes. Wie kann man aus diesem Buch, aus dessen Lektüre, Freude am Führen beziehen? Naja, das kommt aus der Beobachtung und aus der Erkenntnis, dass viele Führungskräfte das Führen als unerwünschte Anstrengung empfinden. Manche sagen dann sogar, ich habe keine Zeit zum Führen,

[32:16] ich muss arbeiten. Mit dem Führelefant kann ich mich nicht beschäftigen. Und das trifft mich natürlich sehr, weniger aus Geschäftsüberlegungen, sondern weil es einfach zu traurig ist, dass Führungskräfte das Führen per se nicht als lustvoll und als wunderbare Tätigkeit empfinden. Und deswegen ist für mich sehr wichtig, dass ich propagiere das auch sehr leidenschaftlich, dass das Führen eben nicht nur als Herstellung von Erfolg verstanden wird, das ist durchaus ehrenwert, sondern vor allen Dingen auch als die Vermittlung von Sinn. Sinnstiftend agieren. Weil dahinter steckt, ausgerechnet von Nietzsche, ein Zitat, das lautet, für ein gutes Warum ertrage ich auch das Schlimmste wie. Und wenn mir klar ist, was ist das gute Warum, um mich auf meinen Weg zu machen, um durchzuhalten, um Hindernisse zu überwinden, um Rückschläge zu verkraften, wenn sich der Sinn erschließt für mich, dann habe ich gut geführt und dann ist es auch toll für die Geführten.

[33:30] Ich kann mir das gut vorstellen. Und jetzt eine Zwischenfrage. Darf man ein bisschen eitel sein als Führungsperson? Ich denke mir, das ist vielleicht ab und zu sogar förderlich, weil du eine beliebte Führungskraft bist und du kommst in der Früh rein, in den Verlag, in die Produktionshalle und so weiter, dann bist du auch so etwas wie ein kleiner Star, der im Idealfall seinen Arbeitern die Hand schütteln kann oder Faust drauf machen kann. Wäre für mich ein wunderbares Leben, wenn ich sage, einmal am Tag kann ich mir die Anerkennung holen, insofern ich sie mir ehrlich verdient habe. Ja, super. Nur zu. Nur zu. Durchaus auch ein bisschen Selbstachten, Selbstachten, Selbstverliebt oder Eitel unter Anführungszeichen sein. Also, wenn es in den Narzissmus kippt, wird es gefährlich. Das wäre elend. Aber du hast es erlebt in deiner bisherigen Berufslaufbahn, ich auch. Es ist schön, wenn zum Beispiel,

[34:35] da kriege ich auch Gänsehaut in der Erinnerung, wenn mein Team in der Agentur einmal nach einem verlorenen Pitch zu mir gesagt hat, mach dir nichts draus, wir haben es für dich getan. Bis drei Uhr in der Nacht sitzen. Ja. Wir haben uns angestrengt, wir haben die extra Meile zurückgelegt, wir haben was nochmal weggeschmissen und einen neuen Anlauf gemacht. Warum denn nicht? Ich bin da wirklich absolut offen für sowas und ich halte es auch ein bisschen für kokett offen gesprochen, wenn man sich da so zurückhält und dann sagt, Hauptsache, meinem Team geht es gut, es darf mir auch gut gehen. Das ist erlaubt. Gehen wir einmal zum Team, weil wenn du jetzt, sage ich mal, unter dem Eigentümer, seine vier Geschäftsführer und die Ressort- und Bereichsleiter jetzt zu ihren produzierenden Unternehmen coachen tust, dann ist ja nicht bloß die Spitze der Pyramide,

[35:38] die Führung, sondern die alle. Und da beginnen ja oft diese Hick-Hacks, ÖFB mit den zwei Geschäftsführern, whatever. Genau. Das muss wahrscheinlich einer der schwierigsten Bereiche sein, unterschiedliche Charaktere, manch einer will Kalif anstelle des Kalifen sein, zu coachen. Wie kriegt man das hin? Ja, also das Erste ist einmal, dass man versucht, manchmal darf ich da auch mithelfen, bei der Zusammenstellung von Führungsteams mitzumachen, dass man hier versucht, und das ist eine Versuchung auch, die man überwinden muss, dass man Menschen zusammenbringt, deren Schnittmenge größer ist als der Unterschied. Also, ich habe das oft erlebt, dass es genauso nicht gelaufen ist und bin dann zu der traurigen Erkenntnis gekommen, dass der Begriff Führungsteam oft ein Widerspruch in sich ist. Da ist Hauen und Stechen. Ja. Und das ist schade. Und ich bin selber elf Jahre lang mit einem Partner in drei Agenturen zugange gewesen,

[36:56] wo wir immer ausgesucht wurden nach dem Motto, die sind so verschieden, das ist super. Weil die ergänzen sich so gut, der eine kann das, was der andere nicht kann, und wir haben gelitten. Beide. Einmal ich, einmal mehr und einmal er mehr, aber es war falsch. Und ich habe es auch jetzt ganz oft bei anderen Situationen beobachtet, wirklich häufig. Es ist einfach ein sehr viel besseres gemeinsames Arbeiten, wenn man in den Grundschwingungen übereinstimmt. Und dann gibt es Unterschiede, und die machen das Ganze dann spannend. Da kommen die Gewürze dann ins Spiel, das schmeckt dann prickelnd. Aber der Konsens ist das Entscheidende. Man sollte in den wesentlichen Fragestellungen übereinstimmen. Auch von den Persönlichkeitsmerkmalen. Hört sich kitschig an, ist aber ein wunderbares Konfigurieren. Und dann kommt es darauf an, dass man einen Führungskodex hat, in dem man übereinstimmt. Und da beschreibe ich ganz gern aus meiner Familiensituation ein Beispiel.

[38:07] Mein Sohn, jetzt schon 31, hat, wie er 15 war, mich ausgetrickst. Er weiß es auch, dass ich diese Geschichte erzähle, darum bin ich da auch unbekümmert. Es ist Samstag, es ist Mittag. Er kommt zu mir mit 15 und sagt, du Papa, ich möchte mit meiner Freundin ins Kino gehen. Wie schaut es aus mit einem Zuschuss? Und ich sage, welche Freundin, welches Kino, welcher Film, war alles sehr interessant. und dann habe ich ihm 30 Euro gegeben und er ist abgehauen. Und kurz darauf habe ich mit seiner Mama einen Riesenärger gehabt, weil er war vorher bei ihr. Sie wusste etwas, was ich nicht wusste, nämlich, dass er am Mittwoch einen schweren Biotest schreiben muss, dass er nichts gelernt hat und hat es ihm verboten. Und dann hat er sich gedacht, gehe ich zum Papa, der kennt sich eh nicht aus und hat mich ausgetrickst.

[39:03] Und genauso läuft es aber im Arbeitsalltag auch. Ohne jetzt böse Absicht, aber natürlich suchen sich manchmal die Menschen den Sweetspot bei einer Führungskraft und drücken da drauf. Und da sollte es möglich sein, dass jetzt, sagen wir mal, ein Führungsteam von vier, fünf Leuten in den wesentlichen Führungsfragen übereinstimmt. Und das kann man erarbeiten. Und das mache ich auch mit Leidenschaft, wo wir uns vorher zusammensetzen und sagen, was sind die Kernthemen, die uns beim Führen immer wieder beschäftigen, aber auch belasten. Wo brauchen wir Konsens? So dass die Menschen, die mit uns arbeiten, wissen, sie werden zuverlässig geführt. Und dann dürfen die auch dieses Verhalten, das wir auch bekannt geben, das wir ausrollen, von uns verlangen. Und das schafft Freude auf allen Ebenen. Weil ich weiß, ich kann jetzt auf Urlaub fahren als Führungskraft und es wird, auch wenn ich nicht da bin,

[40:11] in meinem Sinn geführt. weil meine Kollegen und Kolleginnen, meine Agenten, die ich jetzt nicht betreue, so übernehmen, dass es in meinem Sinn stattfindet. Das ist enorm entspannend. Und gut für die Geführten. Gemma, ein bisschen die Jetzt-Zeit, wir haben schon schlimmere erlebt, aber noch nie so intensiv besprochene Zeiten, weil er jeden Tag noch mehr Information, noch eine neue App und noch eine neue Plattform sich äußern will. und wir haben schlimmere Zeiten erlebt. Wenn du eine Firma hattest, wahrscheinlich zur Zeit des 30-jährigen Krieges, da gibt es einige noch, haben die wirklich harte Zeiten erlebt. Aber wenn man jetzt so rausschaut, mit, du hast den Trump erwähnt, wir haben Musk irgendwo gesprochen, Israel, Gaza, whatever, Ukraine, also wir stehen gerade in Europa, sage ich mal, nicht unter einem besonders lustvollen Stern, der uns der Mut gibt, ist in dieser Zeit das Führen, also der ganz normale Job eines Geschäftsführers,

[41:29] eines geschäftsführenden CEOs, schwerer, wenn es von draußen so hereintreut und wie gibt man ihm wieder Freude oder wie kann man sich Freude holen, weil schlussendlich kann ja der nichts dafür, dass der Trump verhaltens auffällig ist, aber noch ein Waserl gegen Musk, ja, das war eigentlich schon die Frage. Ja, also ich habe das erlebt, kurz nach der Pandemie, uns bleibt ja nichts erspart, ist dann leider und tragisch und ganz schrecklich auch für alles, was man humanistisch nennen möchte, Putin in die Ukraine eingefallen und da hat es dann speziell für die junge Generation sowas wie ein Überborden der Belastungen gegeben. Er lebt bei mehreren Gelegenheiten in ganz unterschiedlichen Firmen, dass dann Führungskräfte mit der Situation konfrontiert waren, dass die Menschen, die zuerst ins Homeoffice ausweichen mussten, die sich gefürchtet haben, krank zu werden, die vielleicht sogar in der Familie Todesopfer beklagen mussten

[42:50] wegen der Corona-Pandemie, dann kommt noch eben dieser absolute Wahnsinn in der Ukraine oder im Nahen Osten daher und das hat die Belastbarkeitsgrenze von manchen überfordert. Und da denkt man sich dann manches Mal, eigentlich sollte man dann gerade in unserer privilegierten Weltgegend, wo wir uns aufhalten, auch ein bisschen zur Besinnung kommen und auch mit den Worten sorgsamer umgehen. Ein Wort, das ganz in die Inflation gekippt ist, schrecklich ist Trauma. Was heutzutage schon alles als Trauma bezeichnet wird, war früher bei Weitem nicht mit diesem Vokabel belastet. Und da denke ich mir halt dann, wenn hier von Trauma gesprochen wird, wie muss sich das in den Ohren einer ukrainischen Mutter anhören, die die Nacht im Bombenbunker verbracht hat und die Angst um ihre Söhne hat oder wo sich kleine Kinder um sie scharen, die sich zu Tode fürchten. Wie geht es den Menschen im Nahen Osten,

[44:07] wo gemordet und gefoltert wird? Wie nennen die dann ihre Wirklichkeit, wenn wir schon so fahrlässig mit so Begriffen wie Trauma zum Beispiel umgehen oder mit toxisch? Und da plädiere ich dann schon bei allem Verständnis für die seelischen Belastungen und für das Mitgefühl des Menschen, wie wir hier haben mit den furchtbaren Opfern anderswo, dass wir uns einkriegen und dass wir die Kirche im Dorf lassen. Und ja, es ist schwer. Ja, wir schlafen schlecht. Ja, wir machen uns Sorgen. Aber passen wir besser auf, aufs Vokabular. Ja, wir schlafen nämlich in einem Bett, das uns gehört, in einer Wohnung, die wir uns leisten können. Und das morgen auch noch immer gibt. Ja. Und da plädiere ich für ein bisschen mehr Realismus und mehr Bescheidenheit und mehr Dankbarkeit. Weil bevor wir uns brüsten, sozusagen, wir hätten jetzt uns ein Trauma eingetreten, sollten wir einmal die Klappe halten

[45:22] und nachdenken, was sich anderswo abspielt. Weil sonst geht uns irgendwann einmal das Vokabular aus. Ja. Du hast recht. Ich frage mich noch, wie ich jetzt den Bogen bekomme, wieder zu Freude am Führen. Weil jetzt wäre es eigentlich schön, wenn wir sagen, wir gehen so Richtung Ende. Weil, was du jetzt gesagt hast, ist etwas, das anliegt, ein Problem. Ist das auch Thema im Buch? Ja. Dass jetzt zum Beispiel die Führungskräfte, die du coacht, oder die Belegschaften unter solchen, einer niedrigen Traumatoleranz leiden. Ja, das steht im Freude am Führen drinnen, auch im Klartext schon. Und ich glaube, was uns aber wirklich besonders gut anstünde, und das ist jetzt nicht bedrohlich gemeint, überhaupt nicht dystopisch, sondern als echte, beinahe sportliche Herausforderung, ist die Frage, wie gehen wir mit der KI um? Da habe ich mich auch im Freude am Führen Buch sehr intensiv damit beschäftigt,

[46:35] sozusagen liebevoll und freundschaftlich provoziert durch einen Hamburger Freund, der von meinem Buchprojekt wusste und mir über WhatsApp die Frage rüberschlänzt, möchtest du nicht auch darüber schreiben, wie ist es denn, wenn die KI ein Teammitglied wäre? Spannender Zugang. Ja, absolut. Und ich habe mir gedacht, ja, tolle Fragestellung, und was liegt näher, als die KI zu fragen? Und ich habe in ChatGPT die Frage eingegeben, wie würdest du dich denn als Teammitglied benehmen? Und der Algorithmus hat sich gefreut und hat mir ganz toll geantwortet, über lange Strecken und sehr inspirierend sogar. Ja, also ich würde versuchen, die öden, repetitiven Aufgabenstellungen zu übernehmen, damit die Menschen sich mehr der Inspiration und der Innovation widmen können. Und dann ist es aber irritierend geworden, weil die KI hat sich auch in einem Bereich angeboten, wo ich sie eigentlich nicht so gern hätte. Als Pätsche? Na, als beobachtende,

[47:56] vielleicht sogar denunzierende Instanz. Okay. Also, ich würde ein Frühwarnsystem einrichten, hat die KI mir geschrieben. Wo sind denn Konflikte? Wo klappt es im Prozessmanagement nicht gut genug? Wo sind möglicherweise kommunikative Knoten im Getriebe? Ja, toll. Aber woher weiß es denn? Das heißt, die KI muss mitlesen und muss mithören. Stimmt, ja. Sonst weiß sie ja nicht, wo es klemmt. Ja, ja, richtig. Und da habe ich mich halt gefragt, ob ich so ein Teammitglied haben möchte, der es die Kollegen und Kolleginnen belauert und bespitzelt. Ja. Und das ist die eine Frage. Die andere Frage ist aber, wo ist unser Reservat als Mensch? Wo können wir uns lustvoll behaupten? Und das bleibt und ist die Empathie. Die Empathie. Das ist die Gefühlsebene. Das ist dort, wo wir mitfühlend sind miteinander. Wo wir uns als Menschen erkennen. Wo wir auch nicht analog denken, wie ein Algorithmus,

[49:17] der zwischen 0 und 1 keinen Unterschied kennt. Also den Unterschied kennt er schon zwischen 0 und 1, aber dazwischen nichts. Und wie können wir lateral denken? Nicht von A nach B, sondern von C nach M. von L nach Y. Wie können wir durch lustvolles Bälle in die Luft werfen und schauen, wo die aufpoppen, kreativ sein, fünf gerade sein lassen. Das ist unsere Challenge. Weil da sind wir noch vorn. Andere Strategien entwickeln und etwas ins Leben bringen. Da bin ich total begeistert, dass das jetzt so spannend wird, obwohl es vor 25 Jahren von einem großen Denker, von Peter Senge, in die Welt gebracht wurde, nämlich die lernende Organisation. Wo er gesagt hat, Lernen ist nicht die Ansammlung von Wissen, Klammer auf, da hat uns der Algorithmus längst gefrühstückt, sondern Lernen ist die Bereitschaft, gemeinsam neue Fähigkeiten zu entwickeln. Und da können wir als Menschen

[50:33] immer noch die Nase vorne haben. Neue Fähigkeiten. Nicht Wissen ansammeln. Das ist vorbei. Natürlich ist es dann so, dass bestimmte Berufsfelder verschwinden. Ich betreue auch Anwaltskanzler. Aber neue kommen. Ja, neue kommen. Und natürlich muss man aber darauf aufpassen, dass da wirklich auch neue Dinge möglich werden. Ich habe Anwälte, die ich betreuen darf. Da wird ab und zu schon laut darüber nachgedacht, dass das Berufsfeld der Konzipienten und Konzipientinnen in vielleicht fünf, sechs, sieben Jahren nicht mehr existiert. Weil das kann möglicherweise dann der Algorithmus wirklich schon besser. Nach Präzedenzfällen suchen, Akten aufbereiten. Aber eine Prozessstrategie zu entwickeln oder bei einem M&A eine Verkaufsstrategie zu bauen, wie ich Menschen überzeugen kann von der Faszination eines Arguments, das wird spannend. Oder in der Medizin. Der Algorithmus findet mittlerweile auf dem Röntgenbild erheblich schneller und besser eine Tumorzelle als der Mensch. Viel schneller. Ja, aber wer redet jetzt mit dem Patienten

[51:57] und der Patientin, der Angst hat, der sich fürchtet, da hat der Algorithmus noch schlechte Karten. Da muss der Mensch her. Und da müssen wir Menschen natürlich umlernen. Weil da müssen wir uns aufeinander einlassen. Das macht Freude. Freude am Führen. Und ich glaube, ich glaube, du hast schon das nächste Buch im Kopf. Das könnte sein. Ich glaube, du hast das schon im Kopf. Und irgendwo beginnt das mit der KI. Und ich bin gespannt drauf und freue mich auch über das nächste Buch da mit dir zu sprechen. Vielleicht, lieber Hannes, erzähl noch den Seherinnen und Hörerinnen, wie sie dich gut erreichen können. Ja, also ich bin über meine Website gut erreichbar. drsonberger.com Da gibt es dann alle meine Koordinaten auch drauf. Und das ist auch der beste Zugang, mir zu schreiben. weil ich sitze natürlich stundenlang mit meinen Klientinnen und Klienten zusammen

[53:09] und habe aus Höflichkeit denen gegenüber das Handy auf lautlos. Also ich telefoniere erstaunlich wenig. Der Erstkontakt über Schrift ist für mich der beste. Und ich reagiere dann aber auch sehr schnell. Und da freue ich mich auf alles, was noch kommt. Letzte Frage. Bezugsquelle für das neue Buch und die anderen Bücher? Bezugsquelle ist alles, wo man Bücher kaufen kann. Der Buchhandel, die Internetmöglichkeiten. Ab 4.4. gibt es das neue Buch. Ist es dann verfügbar? Also, ihr Lieben da draußen, ihr Forerunners Fans, Hannes Sonnberger hat ein neues Buch geschrieben. Es heißt Freude am Führen, hat aber weitaus mehr drinnen, als bloß Chefs zu besseren Chefs zu machen. Schaut es euch an und ich bedanke mich bei dir für den Kommen. Es war schön, es könnte ewig dauern, aber irgendwann ist jeder Zug am Ziel und jede U-Bahn und jede Autofahrt. Ich danke dir

[54:21] ganz, ganz herzlich. Alles Liebe. Danke für unser Wiedersehen.