Ein diverses Team ist schnell zusammengestellt. Ob es funktioniert, entscheidet die Zugehörigkeit.
Vielfalt ist in jedem Unternehmen längst vorhanden, sagt Rita Isiba. Die schwierigere Aufgabe beginnt danach: Menschen müssen trotz unterschiedlicher Erfahrungen, Rollen und Arbeitsweisen gemeinsam handeln können. Dafür braucht es offene Gespräche, produktiven Konflikt und Führung, die Zugehörigkeit nicht mit Harmonie verwechselt.
Ein Manager und ein Mitarbeiter aus der Produktion sitzen in derselben Arbeitsgruppe. Der eine verdient deutlich mehr, beide haben einen anderen Status im Unternehmen. Kann unter solchen Bedingungen eine ehrliche Zusammenarbeit entstehen – oder spielt die Führungskraft nur jene Gemeinsamkeit vor, die gerade erwartet wird?
Rita Isibas Antwort im Forerunners-Podcast ist klar: Zusammenarbeit lässt sich erreichen. Sie ist sogar im ureigenen Interesse des Managements. Eine Führungskraft muss liefern und braucht dafür ein Team, das miteinander arbeiten kann. Aufgaben zu verteilen und einen Abgabetermin vorzugeben, reicht dafür oft nicht.
Isiba ist heute Geschäftsführerin von ZARA, dem Verein für Zivilcourage und Anti-Rassismus-Arbeit, und Gründerin des Aphropean Institute. Im Gespräch geht sie der Frage nach, warum viele Organisationen zwar über Diversität sprechen, aber den anspruchsvolleren Teil auslassen: die Inklusion.
Diversität beginnt nicht erst bei sichtbaren Unterschieden
Isiba wuchs in den 1980er-Jahren in Wien auf. Eine afrikanische Familie war damals in ihrem Umfeld ungewöhnlich. Zu Hause habe sie sich dennoch nie als anders erlebt. Dieses Gefühl sei erst auf der Straße, in der U-Bahn und in der Schule entstanden. Menschen, die so aussahen wie sie, sah sie außerhalb der eigenen Familie kaum. Vorbilder oder Mentorinnen und Mentoren, in denen sie sich wiederfinden konnte, hatte sie nicht.
Hinzu kam ihre Legasthenie. Isiba besuchte Haupt- und Handelsschule, ging später nach Großbritannien, absolvierte ein College in Business and Finance, einen Bachelor in Business und European Studies sowie einen MBA in Edinburgh. Dass sie Unterschiede nicht nur als Hindernis betrachtet, führt sie stark auf ihre Familie zurück. Ihre Eltern hätten ihr und ihren drei Geschwistern Selbstwertgefühl vermittelt. Wie genau ihnen das gelang, könne sie selbst nicht auf eine einfache Formel bringen.
Aus dieser Erfahrung leitet sie einen breiten Begriff von Vielfalt ab. Geschlecht, Hautfarbe oder eine sichtbare Behinderung sind nur ein Teil davon. Auch Ausbildung, soziale Herkunft, Familienstand, Elternschaft oder eine nicht sichtbare Beeinträchtigung prägen, wie Menschen denken und arbeiten. Ihr knapper Satz dazu lautet: „Wir sind alle divers.“
Damit verschiebt sich die Frage. Es geht nicht mehr nur darum, wer in einer Organisation als Minderheit gilt. Es geht darum, wie unterschiedliche Menschen miteinander zurechtkommen und einen gemeinsamen Platz finden.
Inklusion heißt nicht, Konflikte zu vermeiden
Isiba warnt davor, Vielfalt bei der Feststellung von Unterschieden stehen zu lassen. Wird nur in Kategorien gedacht, entsteht leicht ein Gegenüber von „ich“ und „du“. Inklusion soll diese Trennung nicht leugnen, sondern handhabbar machen. Ihr Ziel ist Zugehörigkeit.
Dafür arbeitet Isiba mit drei Begriffen: Kommunikation, Zusammenarbeit und Kreativität. Am Anfang steht ein offener Dialog. Der kann unangenehm werden, und genau das hält sie für nützlich. Viele Menschen seien dazu erzogen worden, Konflikten auszuweichen. Dann bleiben Spannungen unausgesprochen oder werden hinter vorgehaltener Hand verhandelt. Missverständnisse und Misstrauen verschwinden dadurch nicht.
Ein produktiver Konflikt braucht Regeln und die Bereitschaft, einander zuzuhören. Er kann klären, woran die Zusammenarbeit tatsächlich scheitert. In diesem Sinn ist Inklusion keine freundliche Fassade und auch kein Versprechen, dass sich alle mögen müssen. Isiba formuliert es pragmatisch: Teammitglieder brauchen Verständnis füreinander, auch wenn sie nicht die besten Freunde sind.
Abteilungen sprechen oft verschiedene Sprachen
Wie konkret das im Betrieb wird, zeigt sich bei Projekten über Abteilungsgrenzen hinweg. Beschäftigte in der Finanzabteilung sprechen laut Isiba eine andere berufliche Sprache als Menschen im Marketing. Gemeint sind nicht Deutsch oder Englisch, sondern unterschiedliche Begriffe, Prioritäten und Sichtweisen. Wer nur die Finanz-, Produkt- oder Marketingperspektive kennt, versteht den Beitrag der anderen oft nicht.
In solchen Silos können fachlich starke Teams trotzdem ins Stocken geraten. Probleme werden langsamer gelöst, weil kein gemeinsames Bild davon besteht, was die Beteiligten tun und voneinander brauchen. Isiba wird deshalb beauftragt, multikulturelle und multidisziplinäre Teams zusammenzubringen. Sie beginnt häufig mit einer Befragung, um die Ausgangslage zu erfassen. Darauf folgen moderierte Gespräche, Teambuilding und konkrete Vorschläge für die weitere Zusammenarbeit.
Der Ansatz funktioniert nach ihrer Schilderung sowohl in international verteilten Großunternehmen als auch in kleineren NGOs. Die Größe ändert die Ausgangslage, nicht aber die Kernaufgabe: Unterschiede müssen so organisiert werden, dass Menschen gemeinsam Probleme lösen können.
Der Leistungstest kommt nach der Einstellung
Ein diverses Team zusammenzustellen, hält Isiba für vergleichsweise einfach. Der eigentliche Leistungstest beginnt, wenn dieses Team geführt werden muss. Rollen und Hierarchien verschwinden nicht durch einen Workshop. Sie müssen in eine gemeinsame Aufgabe übersetzt werden.
Isiba vergleicht das mit einer Fußballmannschaft. Dort spielen unterschiedliche Persönlichkeiten mit verschiedenen Funktionen, aber sie teilen eine Mission. Im Unternehmen ist die Lage komplexer, der Grundgedanke bleibt jedoch: Führung muss verständlich machen, worauf das Team hinarbeitet und wie die einzelnen Beiträge zusammenpassen.
Das ist nicht bloß eine soziale Zusatzaufgabe. Ein Team, das sich zugehörig fühlt und effizient zusammenarbeitet, hilft der Führungskraft, Ergebnisse zu erreichen. Auch bei der Suche nach Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern spielt die Unternehmenskultur eine Rolle. Isiba verweist darauf, dass Talente heute leichter von einem Unternehmen zum nächsten wechseln. Wer Menschen halten will, muss mehr bieten als einen Platz im Organigramm.
Trotzdem wird sie nach eigener Aussage oft erst gerufen, wenn der Schaden bereits entstanden ist. Präventiv handeln eher Organisationen, die sich schon mit People und Culture beschäftigen und Verantwortung für ihre Unternehmenskultur verankert haben. Daraus folgt eine einfache, aber unbequeme Konsequenz: Zugehörigkeit lässt sich nicht glaubwürdig als Reparaturprogramm verordnen, wenn Konflikte längst eskaliert sind.
Brücken entstehen über Gemeinsamkeiten
Das Wort „Aphropean“ bekam Isiba von ihren Eltern mit. In Afrika wurde die Familie als europäisch wahrgenommen, in Europa als afrikanisch. Der Begriff verband beide Seiten und gab ihr ein Zugehörigkeitsgefühl, das die üblichen Zuschreibungen nicht boten. Später wurde daraus der Name ihres Instituts.
Brückenbauen ist für Isiba keine abstrakte Metapher. Sie beschreibt, wie sie bei Begegnungen nach Gemeinsamkeiten sucht. Sobald eine persönliche Verbindung entsteht, werde sie nicht mehr zuerst als schwarze Frau gesehen, sondern als Rita. Das löst strukturelle Barrieren nicht auf. Es zeigt aber, was Kontakt bewirken kann, wenn Menschen nicht auf eine sichtbare Eigenschaft reduziert werden.
Für Österreich zieht sie eine zuversichtliche, aber nicht beschönigende Bilanz. Es gebe weiterhin Mikroaggressionen, Ignoranz und Angst vor Veränderung. Zugleich seien über Generationen viele stabile Brücken entstanden und viele Menschen bereit, andere willkommen zu heißen. Isiba ist stolz darauf, Österreicherin mit afrikanischen Wurzeln zu sein.
Ihr Optimismus ist kein Hinweis darauf, dass die Arbeit erledigt wäre. Jede Generation werde vor neuen Herausforderungen stehen. Die Aufgabe für Eltern, Schulen und Unternehmen besteht deshalb nicht darin, Unterschiede kleinzureden. Sie müssen Menschen das Selbstvertrauen, die Beziehungen und die Arbeitsformen geben, mit denen sich diese Unterschiede überbrücken lassen.
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[00:00] Hallo und gratuliere dir. Du bist bei Forerunners Network gelandet. Good People, Good Stories statt täglich neuer Skandale. Also, besuche unsere Homepage. Dort triffst du viel mehr gute Dinge als sonst irgendwo. Lösungen, Ideen und Innovationen, Masterclasses und die besten Storys zum Wandel. Werde auch du ein Forerunner und besuche uns auf forerunners.network. Und jetzt viel Spaß beim Podcast. Für Menschen, die neue Wege gehen. Herzlich willkommen, liebe Hörerinnen bei Forerunners Network. Wir haben heute einen ganz besonderen Gast hier, nämlich Rita Isiba. Warum haben wir Rita eingeladen? Kennengelernt haben wir sie über LinkedIn mit ihrer großen Follower-Gemeinde und Postings, die ein bisschen abseits sind von dem übrigen Karrieregeschwafel. Ihre Themen und Stationen sprechen genau den Leitlinien, über die Forerunners berichten will. Nämlich unter den Reitern Social und Governance. Wir sprechen heute über Diversität, Brücken zwischen Nationen, Menschenführung, Begeisterung. Schön, dass du da bist, Rita.
[01:30] Danke für die Einladung. Ich fühle mich wirklich sehr geehrt. Danke dir. Danke dir. Ja, der erste Satz, den ich mir aufgeschrieben habe, könnte vielleicht eine bisschen längere Ansage werden. Erklär kurz deinen Werdegang von der Geburt. Bisher ein Studio zu uns. Puh, interessant. Okay, wo fange ich an? 21. März 1980 bin ich in Wien in den alten AKH auf die Welt gekommen. Meine Mama ist Goldschmiedin, mein Papa ist KFC-Mechaniker gewesen. Und ja, wir sind im 17. Bezirk, haben wir damals gelebt in die 80er Jahre. Wir waren sehr einzigartig, weil wenn man sich da vorstellt, in die 80er Jahre eine afrikanische Familie zu begegnen, dann ist das wirklich ein Erlebnis für viele Menschen in Österreich. Also nicht nur in Wien, aber tatsächlich auch in Österreich. Und dementsprechend bin ich auch so erzogen worden als einzigartig, aber im positiven Sinne. Und meine Eltern waren recht autoritär, aber mit sehr viel Liebe.
[02:38] Also die haben uns vielleicht auch, wie sagt man, gerüdigt. Also mit einer Hand hatten sie die Route, aber mit der anderen Hand haben sie uns wirklich sehr viel Zuneigung und uns im Leben unterstützt und unser Selbstbewusstsein wirklich aufgebaut. Und dementsprechend war es ziemlich einfach für mich und meine drei weiteren Geschwistern, uns durchzuschlagen in einem Land, das zu 90 Prozent homogen ist. Und wenn ich das jetzt sage, damit meine ich einfach, dass ich eigentlich eine Person bin, wo man die Diversität eigentlich ansieht als Dunkelhäutige und ich bin auch noch eine Frau dazu. Und wenn man jetzt die Neurodiversität auch noch hinzufügt, ich bin auch Legasthenikerin. Also diese Kombination, weiß ich, ist für vielen anderen Menschen eine Art von Hindernis. Aber ich habe daraus eigentlich Kraft geschöpft, dass ich anders bin. Und deswegen erwähne ich jetzt auch ein bisschen, wie meine Eltern mich erzogen haben,
[03:51] macht wirklich viel Einfluss von meiner Denkweise von heute. Und dementsprechend habe ich so auch meinen Werdegang geformt. Also obwohl ich Legasthenikerin bin, habe ich trotzdem es geschafft, sogar meinen Masters zu erwerben. Also von der Hauptschule war ich dann in der Handelsschule. Von der Handelsschule habe ich es dann tatsächlich geschafft, dann nach Großbritannien zu ziehen. Von Großbritannien habe ich dann einen College gemacht in Business and Finance. Und danach war ich dann an der Universität von Haftwetscher. Dort habe ich einen Bachelor in Business und European Studies erworben. Und dann anschließend in Schottland, in Edinburgh, meinen MBA, Masters of Business Administration. Obwohl ich Legasthenikerin bin. Und für mich war es immer wichtig, dass ich mich nie in eine Art von Opferrolle reinschlüpfe. Was sehr leicht ist, wenn man sich als eine Minderheit sieht. Und ziemlich oft wird Diversität auch so gesehen. Diversität heißt, du bist von einer Minderheitsgruppe.
[05:02] Und dementsprechend muss man lernen, wie man das managen kann. Ich allerdings habe mir gedacht, diese Sache mit Diversität ist eigentlich nicht schlecht. Das ist eine gute Sache. Aber ich glaube, das Wichtigste ist eigentlich die Inklusion. Also wenn man sagt Diversity, muss man aber auch erwähnen Inklusion. D&I, Diversity and Inclusion. Und ein Grund, warum ich das sage, ist, dass Diversity ist jeder. Wir sind alle divers. Sehr oft wird Diversity so bezeichnet von den externen Fakten. Also du bist offensichtlich eine Frau. Du hast offensichtlich eine Behinderung. Du bist offensichtlich dunkartig. Du bist offensichtlich Muslime. Aber letztendlich, du sitzt gegenüber von mir. Du bist ein weißer Mann. Aber du hast auch viel Diversität. Also ich weiß nicht, vielleicht bist du Single. Vielleicht bist du ledig. Vielleicht bist du verheiratet. Vielleicht bist du verlobt. Vielleicht hast du keine Kinder. Vielleicht hast du Kinder. Vielleicht hast du einen akademischen Abschluss.
[06:10] Vielleicht hast du keinen. Vielleicht bist du von einer Arbeiterklasse. Oder bist du vielleicht reich auf die Welt gekommen. Also jeder Mensch ist divers. Also ganz kurze Zwischenfrage. Also in Wirklichkeit ein spannender Satz. Den habe ich eigentlich so noch nicht gehört. Die gesamten, reden wir jetzt von den Österreicherinnen, sind eigentlich eine Masse von diversen Menschen. Richtig. Wir sind alle divers. Und man fokussiert sich oft an diesen, und du hast ja auch erwähnt, Brücken bauen. Und ich finde das ganz wichtig, wenn man sagt Brücken bauen. Brücken bauen ist ja auch eine Art von Inklusion. Wenn man Diversity sagt, dann für mich ist das automatisch eine Fragmentierung. Weil das heißt, ich versus du. Obwohl wir alle divers sind. Und das ist auch wunderschön. Aber es ist auch kompliziert, die Sache. Wenn man jetzt Inklusion sagt, finde ich, ist das das Management von dieser Diversität.
[07:08] Wie kann man Leute zusammenbringen? Wie kann man dieses Zugehörigkeitsgefühl fördern? Und ich basiere alles, was ich tue, immer an die drei C's. Also ich sage drei C auf Englisch. Und zwar Communication, Collaboration and Creativity. Ehrlich gesagt kann ich das auch sagen mit den drei K's. Also Kommunikation, Kollaboration und Kreativität. Aber ich fühle mich nicht sehr wohl, wenn ich sage, the three K's. Also Kuckucksklein, das ist vielleicht nicht so ein guter Witz, aber ich habe ein bisschen einen britischen Humor. Und unter Kommunikation meine ich, wenn man so einen offenen Dialog führen kann, durch offene Dialoge kann man ja, ja, selbstverständlich erzeugt man auch Konflikt. Aber ich finde das auch sehr wichtig. Konflikte sind ja sehr nützlich eigentlich, ja. Ich finde das viel besser, wenn man tatsächlich Sachen ausspricht, die unangenehm sind, als nicht darüber zu sprechen oder hinter vorgehaltener Hand darüber zu reden.
[08:18] Konflikt ist eigentlich ganz nützlich, überhaupt kreativ zu sein und überhaupt Missvertrauen oder Missverständnisse wegzuräumen. Warum ich das jetzt auch erwähne, ist, wir sind auch sehr oft, viele von uns sind erzogen worden, Konflikte zu vermeiden. Und wichtig ist eigentlich, wie kann man lernen, wie kann man das so machen, dass man Konflikt eigentlich auch überbrücken kann? Wie kann man das tatsächlich managen, Konflikte? Da darf ich eine Zwischenfrage stellen, weil wir auch über dich als Person, über deinen Werdegang sprechen und ich finde das hochinteressant. Du bist in ein Alls auf die Welt gekommen, bist in die Hauptschule gegangen, vielleicht auch am Dr. Josef Reschplatz, dort bin ich in die Volksschule gegangen. Ich war an der Wittelsbacher Straße. Okay, aber hast du eigentlich so diesen Zunder bekommen, zu sagen, oder hast du ihn dir selber eingepflanzt, dass ich bin divers, ich ziehe einen Vorteil daraus,
[09:21] ich bin etwas Besonderes und ich kann etwas Besonderes erreichen. Es war ja damals nicht unbedingt üblich, dass man von Herrn Nalls nach England gegangen ist und dort dann quasi eine akademische Basis sich geschaffen hat. Warst du das selber? Hat es da jemand gegeben, der dich ermutigt hat, warum ich das frage? Uns hören wahrscheinlich nicht so viele junge Menschen, aber uns hören viele Menschen, die für junge Menschen verantwortlich sind. Wie hat sich das bei dir abgespielt? Also eigentlich zu Hause habe ich mich nie divers gefühlt. Ich habe mich eher mehr divers gefühlt, sobald ich auf der Straße war, sobald ich in der U-Bahn saß, sobald ich in der Schule war. Also ich habe nie jemanden anderen gesehen außer meiner Familie, der ausschaut so wie ich. Also ich hatte keine Vorbilder in diesem Sinne, ich hatte keine Representation, was man heutzutage sagt.
[10:17] Aber deshalb habe ich auch meine Eltern erwähnt. Irgendwie haben sie es geschafft, uns dieses Selbstwertgefühl zu fördern. Ich musste aber gestehen, ich weiß nicht, wie sie das gemacht haben. Also die haben tatsächlich ihren eigenen Formular gehabt. Aber ich würde auch sagen, ich hatte auch meine Allies von klein auf. Ich habe immer Freunde gehabt. Und ich glaube, das haben wir auch von klein auf gelernt. Wir waren oft am Spielplatz und jeder weiß, der Spielplatz ist der erste Platz, wo man Politik lernt. Kann man auch so sagen, ja. Oder wo man sich eigentlich auch durchschlagen muss, weil Kinder, die nehmen sich kein Blatt vom Mund. Aber man findet immer Gleichgesinnte. Man findet immer Leute, die anders denken. Und ich habe von klein auf gelernt, wenn, ich weiß vom ersten Eindruck, tun sich Leute schwer, weil die wissen nicht, was mit mir anzufangen ist.
[11:15] Wenn man nicht vielen schwarzen Menschen in die Quere gekommen ist, dann tut man sich schwer. Das kann ich total nachvollziehen. Aber sobald ich eine Verbindung mache, also ich versuche, irgendwelche Gemeinsamkeiten zu finden und dementsprechend verbindet man sich und dann sieht man mich nicht mehr als schwarze Frau, sondern einfach nur als die Rita. Also ich kann dir leider nicht sagen, dass ich irgendwelche Menschen in meinem Umfeld hatte, die mich gefördert hatten oder dass ich einen Mentor hatte. Es waren meine Eltern, es waren meine Geschwister, es waren meine Comichefterl, meine Freunde und ich. Ich kann nicht einmal sagen, dass es meine Lehrerin war, weil meine Lehrerin hat sich leider sehr schwer getan mit mir, weil ich halt Legasthenikerin war. Ich war nicht wirklich brav. Nach dem Motto, auch das noch. So ist es, ja. Und ich glaube, sie war auch eine Dame von der Vergangenheit, wo sie Leute wie ich nicht wirklich in Österreich
[12:22] oder in der Gesellschaft bekommen hieß. Und das schon von einem zarten Alter schon zu begegnen und jedes Mal so konfrontiert zu werden mit jemandem, der eigentlich deinen Mentor oder Schütz schützen sollte, dass man sich mit jemandem so schon von klein auf konfrontieren muss, war für mich eigentlich eine gute Lehre. Also ich glaube, meine Eltern sind auch sehr, also meine Mama ist wirklich gläubig. Sie ist eine sehr starke Christin, also eine, wie sagt man, christliche Anhängerin, sagt man das so, glaube ich. Christin, ja. Christin. Und ich glaube, diese Werte hat sie in uns so stark imprägniert, obwohl ich mich nicht wirklich, ich bin nicht eine religiöse Person. Aber ich denke, diese Werte von Give Everyone a Chance, das wahrscheinlich hat mich im Leben auch weitergeholfen. Ich kann es wirklich nicht erklären. Ich bin einfach so, wie ich bin. Es tut mir leid, ich habe keine Antwort darauf.
[13:25] Ich habe auch keine Mentors gehabt. Ich kann dir wirklich nicht sagen, wie ich so geworden bin, außer es meinen Eltern zu verdanken. Weil komischerweise bin ich und meine drei Geschwister alle so. Wir sind alle sehr selbstbewusst. Wir alle nutzen unsere Einzigartigkeit als unsere Superstärke. Gehen wir ein paar Schritte weiter. Du bist vorher bei einem sehr guten Thema stehen geblieben. Warum ist es ein gutes Thema? Weil mir eine nächste Frage in diese Richtung geht. Und zwar, als ich dich über LinkedIn das erste Mal kennenlernte, habe ich eben die Meldungen und die Homepage vom Afropean Institut mir reingezogen. Du hast vorhin gerade erzählt, schwarze Familie in Wien, schwarze musst du auch kennen. Und du hast auch selber gesagt, es ist vielleicht schwer, sie manchmal zu verstehen. Waren das jetzt auch die Beweggründe, diese Brücke Afropean Institute zu machen? Was hat das Afropean Institute auf deinem Lebensweg, der sehr kurz ist, du bist eine junge Frau, bedeutet?
[14:38] Okay, ich habe, also meine Eltern haben immer gesagt, du bist weder Afrikanerin noch Europäerin, ihr seid Afropeans. Und das war wichtig für mich, dass wir ein Label bekommen haben. Weil es war immer so, wenn wir nach Afrika, also wenn wir nach Afrika gefahren sind auf Urlaub, hat man uns immer als Europäer gesehen, weil wir eine europäische Denkweise haben. Und in Europa werden wir immer als Afrikaner gesehen, weil wir Afrikaner aussehen. Und da hat man nie dieses Zugehörigkeitsgefühl gehabt. Und deswegen fand ich diesen Label wirklich toll, weil ich habe mir gedacht, na super, okay, daraus mache ich dann tatsächlich. Damit forme ich meine Firma. Und ich habe mir auch gedacht, ich bin tatsächlich in der Lage, Brücken zu bauen. Also die Aktivitäten zwischen Afrika und Europa zu fördern. Aber nicht unbedingt wirtschaftlich, aber auch kulturell. Und ich glaube, ich bin die Beste, also nicht nur ich selbstverständlich, aber ich bin in der Lage, das auch zu vermarkten.
[15:48] Mit all den Aktivitäten, die ich mache, zum Thema Diversity, Inclusion und was noch alles mit der wirtschaftlichen oder sozialen Bewegung zu tun hat. Nachhaltigkeit bei Betrieben bedeutet heute oft, dass man nachdenkt, trennen wir den Müll richtig? Sind wir gut zu unserer Umwelt in der Art und Weise, wie wir die Produkte herstellen? Das Thema Diversität unter den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen spielt noch eine kleine Rolle, weil, glaube ich, auch wenig Wissen da ist. So gehst du eben als Coach, als Moderatorin in Betriebe und arbeitest an diesen Problemen. Wie spielt sich das ab? Richtig. Ich lehne mich eher mehr an der Inklusion an. Also Diversity gibt es ja so und so. Jede Firma hat eine Art von Diversität und das ist das Erste, was ich immer angebe. Wir sind alle divers. Und dann breche ich es immer runter, warum wir alle divers sind.
[16:47] Also es ist nicht nur das Externe, sondern auch das Intrinsische. Zum Beispiel eine Person ist entweder ledig oder verheiratet. Diese Person hat Kinder oder diese hat keine. Du hast eine Hochschulausbildung. Du hast überhaupt keine Ausbildung. Du bist in einer Arbeiterklasse aufgewachsen. Du nicht. Du leidest an Depressionen oder du hast eine offene Sicht der Behinderung. Also jeder ist divers. Das Wichtige für mich eher ist, das Zugehörigkeitsgefühl zu fordern. Also tatsächlich eine Inklusion zu fördern in einer Organisation. Und das macht man am besten mit offenen Dialoge und Kommunikation. Am besten fördert man auch die Zusammenarbeit und selbstverständlich auch die Kreativität, damit das auch tatsächlich der Organisation einen Wettbewerbsvorteil bringt. Und ich werde oft von Firmen beauftragt, multidisziplinäre und multikulturelle Teams zusammenzubringen und ein Verständnis zwischen denen aufzubauen, damit sie in Zukunft besser arbeiten können. Wenn du dir das einfach nur vorstellst, wenn man ein Projekt zusammenarbeitet mit Leuten von verschiedenen Abteilungen,
[18:11] wie kann man die Zusammenarbeit richtig fördern? Weil sehr oft sprechen sie verschiedene Sprachen. Also was ich unter Sprachen meine, ist nicht nur das Linguistische, sondern tatsächlich jemanden in der Finanzabteilung redet doch ein bisschen anders als jemanden von Marketing. Und nicht nur das, in vielen Organisationen arbeiten die Leute in Silos, sagt man so auf Englisch. Also du siehst alles nur von der Finanzperspektive oder du siehst alles nur von dieser Produktperspektive. Und wenn man die Teams dann zusammenbringt und jeder nicht so wirklich ein Verständnis hat, mit was sie machen, dann kommen sie nicht wirklich sehr gut voran. Oder sie können nicht Probleme effizient lösen. Und meine Vorgehensweise sind verschiedene Sachen. Also ich muss entweder eine Umfrage machen, also meistens brauche ich auch eine Umfrage, damit ich eine Vorlage habe, mit wie ich arbeiten kann. Ich mache auch sehr viel Teambuilding, also Teambuilding-Aktivitäten
[19:15] und gebe auch vor, was gemacht werden kann oder sollte, damit man die Inklusion fördern kann. Also ich muss wirklich sagen, ich bin nicht auf dieser Diversity-Schiene. Ich stehe jetzt nicht da, um zu sagen, wir alle haben ein Unconscious Bias. Also ich habe damit angefangen, aber ich mache das nicht mehr und ich erkläre dir dann warum. Sondern für mich geht es eher mehr um die Inklusion zu fördern. Kurz Zwischenfrage. Ja, bitte. In welchen Betriebsgrößen arbeitest du? Unterschiedlich. Also entweder DinoTrace, die wirklich eine große Organisation ist, mit Abteilungen in der ganzen Welt verteilt, bis zu kleineren NGOs mit ungefähr 25 oder 30 Personen. Also es ist wirklich unterschiedlich. Worauf ich hinaus will mit der Frage, weil es mich wahnsinnig interessiert, passiert es dann auch bei einer großen Firma, dass dann einer aus dem Management mit einem Blue-Collar-Worker in derselben Gruppe sitzt. Weil ich kann mir ja vorstellen, Job minze auch Hierarchie, Status und so weiter.
[20:28] Wird das dann immer ehrlich gespielt? Also angenommen, du hast als einen Manager, der, keine Ahnung, 8.000 Euro im Monat verdient und dann einen Blue-Collar mit 2.000 oder 3.000 Euro. Spielt jetzt der Manager nur, weil es gerade eben angesagt ist, diese gemeinsame Motivation? Oder kann man die wirklich erzielen? Also man kann die wirklich erzielen. Und ich finde deine Frage sehr interessant, weil letztendlich ist das eigentlich zugunsten von dem Manager. Der Manager muss sie auch liefern. Er braucht einen Team, der effizient arbeiten kann. So, man kann den Personen in dem Team eine Vorlage geben und ihre Rollen verteilen. Tut das und ihr müsst diesen Stichtag, das erledigen und aus. Aber sehr oft funktioniert das nicht so einfach. Das Wichtigste ist tatsächlich diese Zusammenarbeit, dass sie ein Verständnis miteinander haben, auch wenn sie nicht beste Freunde sind. Man kann das auch so vergleichen mit einem Sportteam.
[21:39] Also du hast einen Manager, du hast einen Fußballteam. Und der Manager verdient auch eine gewisse Anzahl von Geld und sein Team halt weniger. Aber es ist eigentlich sein Job, dass dieses Fußballteam ihre Tore schießt. Und in diesem Team gibt es verschiedene Persönlichkeiten. In diesem Team gibt es auch eine Diversität. Aber die haben alle eine Mission. Und zwar, die müssen ein Tor schießen. Mittlerweile sind auch viele andere Perspekte dabei. Also Marketing und Branding kommt ja auch mittlerweile dazu. Das ist genauso in einer Firma so. Das Employer Branding darf nicht unterschätzt werden. Weil es ist nicht leicht, für viele Firmen Talente anzuwerben. Es ist heutzutage sehr leicht, von Firma zu Firma zu gehen. Früher war das anders. Ich schweife jetzt ein bisschen vom Thema ab. Früher sind wir immer in einer Firma geblieben, für 13, 14 Jahre. Heutzutage ist es nicht mehr so.
[22:39] Die neue Generation ist nicht mehr so loyal. Wie kannst du es wirklich gemütlich machen für die Menschen? Und das ist einfach mein Vergleich. Und ich hoffe, das beantwortet auch deine Frage. Es ist eigentlich zugunsten von den Managers. Es gibt gute Manager und es gibt schlechte Manager. Aber ich würde mir denken, ein Manager, der liefert, ist normalerweise einer, wo sein Team gemeinsam und effizient arbeiten kann. Und da ist es wurscht, wie divers es ist. Hauptsache, die haben ein Zugehörigkeitsgefühl. Wenn ich sage wurscht, ich kann mir sehr gut vorstellen, dass vielen die Haare sträubt. Aber was ich damit meine ist, eigentlich ist es gar nicht so schwer, ein diverses Team anzuwerben. Oder ein diverses Team zusammenzustellen. Es geht eher mehr darum, sobald du ein diverses Team hast. Wie kannst du dieses diverse Team effizient führen? Das geht wirklich nur mit der Inklusion.
[23:38] Herr Topp, und wer holt dich da, der Manager, dann, wenn es zu spät ist? Also wenn er bereits größere Probleme hat? Oder holt dich da Herr Erler, dessen Aufgabe es ja ist, diese Probleme erst gar nicht aufkommen zu lassen? Also ich muss sagen, ich werde eher mehr ins Boot geholt, wenn the damage is already done. Aber ich habe auch schon Kunden gehabt, die mich präventiv reingebracht haben. Und meistens sind es eh die, die gut zu diesem Thema eingelesen sind. Oder Firmen, die tatsächlich jemanden haben, die sich für People und Culture, dass sie dafür eigentlich stehen. Also mittlerweile sagt man nicht mehr mehr die Personalabteilung, sondern man hat wirklich Leute, die sich für die Unternehmenskultur kümmern. Und dementsprechend geht es denen, diesen Firmen ziemlich gut. Und die haben meistens auch eine Art von Unternehmenskultur, das nur Erfolge steuert. Ich meine, selbstverständlich,
[24:38] jeder hat seine Herausforderungen. Aber es gibt halt Firmen, die ein bisschen besser performen als andere. Also für unsere Hörerinnen, rechtzeitig Rita anrufen, bevor the damage is done. Und ich möchte aber jetzt wieder zurückkehren zu dir als Person, zu dem, was dir wichtig ist, weil wir schon ganz langsam und gemütlich Richtung Ende des Podcasts kommen. Und zwar du als Afropean, Wie beurteilst du die heutige Lage der Community der Afrikaner und Afrikanerinnen in Wien, in Österreich? Sind die Brücken gebaut oder müssen sie gebaut werden oder sind die Türen zu den Brücken verschlossen? Also verschlossen sicher nicht. Und wir haben Brücken. Also ich muss sagen, sicher ist es immer gut, mehr Brücken zu bauen. Das erhöht ja den Wohlstand, oder? Brücken bauen. Die Lage hat sich selbstverständlich geändert. In jeder Generation verbessert sich die Gesellschaft. Ich kann genau dasselbe auch an dir weitergeben.
[25:51] Wie ist der Unterschied zwischen, wie alt bist du jetzt? Zwischen die 60er Jahre? Ich bin 39. Mein Führerschein lügt. Wie ist der Unterschied zwischen die 60er Jahre und heute? Es haben sich wirklich viele Brücken gebaut. Und es sind viele stabile Brücken mittlerweile. Ich weiß, worauf du hineingehen möchtest. Ich fühle mich wohl. Selbstverständlich gibt es viel Microaggressions. Es gibt viel Ignoranz. Es gibt viele Menschen, die Angst haben. Es gibt viele Menschen, die keine Veränderung haben wollen. Es gibt viele Menschen, die möchten kein Multikulturelles, aber dafür gibt es auch sehr, sehr viele Menschen, die Leute wie ich willkommen heißen. Leute wie du. Die das genießen. Und dementsprechend, ich bin sehr optimistisch. Ich fühle mich wohl. Ich bin sehr, sehr stolz, Österreicherin zu sein mit afrikanischen Wurzeln. Ich finde, die neue Generation wird es sogar besser haben. Und ich freue mich schon für die Zukunft.
[27:02] Und ja. Naja, dann werden wir gleich ganz visionär. Wir sind ja Vorrunner jetzt da. Gemeinsam im Studio. Und du hast gerade in die Zukunft geblickt. Und ich weiß auch durch unser Vorgespräch bei einem Schokokorsant, dass du Mutter einer zweijährigen Tochter bist. Und das ist sogar so die Schlussfrage. Die ist jetzt zwei in 15 Jahren, steht sie so mitten im Leben und darf wählen gehen und darf einen Freund haben, wenn du sie erlaubst. Sicher. Wie wird in 15 Jahren die Situation für Afropeans in Österreich sein, in Sachen Leben und in Sachen Beruf und Karriere? Also ich weiß, wir öffnen sehr viele Türen. Aber die werden auch neue Herausforderungen haben. Und ich möchte meine Tochter dafür vorbereiten, diese Herausforderungen überbrücken zu können und sich durchkämpfen zu können, dass sie selber auch ein Vorbild sein kann für ihre Generation. Ist egal, was für einen Hintergrund man hat.
[28:19] Aber ich glaube, die Gesellschaft und die Welt verbessert sich immer. Dementsprechend bin ich sehr zuversichtlich und ich freue mich eigentlich auch schon auf die Zukunft. Also ich bin nicht so einer, wo ich Angst habe von der Zukunft. Und ich glaube, ihr wird es wirklich besser gehen, wenn es um solche Angelegenheiten geht, ein Afropäerin zu sein, weil es ist wirklich eine. Ihr Papa ist nämlich ein Indigenous, also ein Native Österreicher. Und ja, ich freue mich für sie eigentlich. Aber wie gesagt, es wird ihre eigenen Herausforderungen haben, was die sein werden. Schauen wir mal. Damit kriegst du auf jeden Fall den Preis für den schönsten Schlusssatz in unserem Podcast. Und ich bedanke mich bei dir, Rita. Es war ein tolles Gespräch. Herzlichen Dank für die Einladung. Vielen Dank.