In der Krise reicht das Excel nicht: Führung braucht ein Ziel und klare Verantwortung

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[00:00] Hallo und gratuliere Dir! Du bist bei Forerunners Network gelandet. Good People, Good Stories statt täglich neuer Skandale. Also, besuche unsere Homepage. Dort triffst Du viel mehr gute Dinge als sonst irgendwo. Lösungen, Ideen und Innovationen, Masterclasses und die besten Stories zum Wandel. Werde auch Du ein Forerunner und besuche uns auf forerunners.network. Und jetzt viel Spaß beim Podcast. Wie sieht die Infrastruktur von morgen in Österreich aus? Straßen, Schienen, digitale Netze, aber auch Energieversorgung und Bildung. Wer sind die Menschen, die heute schon an morgen denken? Welche Herausforderungen warten auf uns? Und in welche Richtung wollen wir uns bewegen? Sei dabei und lass uns unsere Zukunft gemeinsam gestalten. Auf Forerunners Network der ESG und Infrastrukturplattform. Herzlich Willkommen, liebe Hörerinnen und Hörer von Forerunners Network. Schade, dass wir heute keinen Videocast machen. Mein Gast hat so einen schönen blauen Pullover. Den zeigen wir in Bälde vielleicht wieder, aber so viel am Schluss.

[01:08] Wir reden heute mit Hannes Sonnberger rauf und runter unsere CEOs im Elevator Talk. Schön, dass Du heute da bist, Hannes. Schön, dass ich so spontan da sein darf. Du weißt immerhin seit zwei Stunden, dass wir diesen Podcast machen. Ja, worüber reden wir? Über das Segeln in Zeiten der Flaute und die richtigen Leadpersons, die es dazu bräuchte. Was man Hannes Sonnberger nicht absprechen kann, ist Erfahrung. Er ist so etwa in meinem jugendlichen Alter und hat dann als Mensch, der Geld verdienen muss, in dem Fall als CEO in der Kommunikationsbranche, genauso wie ich Golf, Krieg 1 und 2 erlebt, dann die Zwillingstürme miterlebt, keine Ahnung was noch alles dabei war. Also Krisen, Katastrophen, an denen die ganze Weltwirtschaft samt ihrer Führungspersönlichkeiten gelitten hat. Und als Berater, das er seit 2004, 2005 in etwa macht, hat er auch eine satte Limmenpleite schon mitgemacht.

[02:19] Lauter Dinge, die einen Impact auf das Führen von Institutionen, von Firmen haben. Und nicht nur auf eine Person, sondern meistens gleich auf ganze Teams. Also es ist wie ein Aufzug, ein Hinauf und Hinunter. Und der Aufzug, Hannes, ist auch so dein Symbol, das du für dich gewählt hast. Was ist das Elevator System? Ja, das Schöne am Elevator System ist, dass man interessanterweise gerade durch den englischen Begriff, to elevate heißt ja hochheben, Gott sei Dank nicht ans Runterfahren denkt. Mit dem Elevator geht es aufwärts. Und das ist auch mein persönlicher Anspruch an meine Arbeit. Wenn jemand mit mir zusammenarbeitet, entweder eine Einzelperson oder eine Ansammlung von Leuten, eine Gruppe oder ein Team, dann soll es mit diesen Menschen und mit dem Anliegen, das diese Menschen treibt, aufwärts gehen. Also mit dem Selbstwertgefühl, vielleicht sogar mit dem Marktwert, auf jeden Fall. Mit dem Wohlbefinden auch und mit dem Erfolg.

[03:37] Und ich habe mir, als die Pandemie gewütet hat, wie viele andere, auch ein Rebranding verordnet. Ich war sehr lange, lange als Humanizer positioniert. Und das mochte ich sehr. Das hat mir ein lieber, mit mir befreundeter Konkurrent verpasst, diesen Nickname Humanizer. Und das war schon auch Programm. Nämlich bei mir geht es um die Menschen und nicht um die Unternehmen. Und dann habe ich gemerkt, dass der Humanizer-Begriff ein bisschen zu beschreibend ist und noch zu wenig Nutzen stiftet. Und da habe ich ausgerechnet denselben Coach, der mir den Humanizer aufgedrängt hatte, mir selbst ein Coaching gegönnt. Und da kamen dann zuerst Begrifflichkeiten ins Gespräch. Also ich bin essentiell, ich bin empathisch und ich bin effektiv. Also drei Es. Und das war so am Ende der ersten Coaching-Session unsere Beute aus unseren Gesprächen. Und ich war sehr glücklich und zufrieden und bin zu meiner Frau dann gegangen, habe ihr erzählt, was wir so haben.

[05:01] Und sie meinte dann, also jetzt wäre es schön, wenn ich noch darüber einen Begriff finden könnte, der das alles bündelt. Und meine Frau, die mich kennt und Gott sei Dank auch liebt, kam dann mit dem Wort Elevator um die Ecke. Es ist ja ganz klar, was du bist. Du bist der Elevator. Und das habe ich dann übernommen. Und das ist bei allen Aufgaben, die ich übernehme, ob es jetzt Einzelcoachings sind, Führungstrainings, Konfliktdialoge, Change-Management-Projekte, das ist immer mein Anspruch. Es soll aufwärts gehen mit dem, was gerade ist. Lastentragen helfen auch. Ja, zum Beispiel. Lastenaufzug. Da schultere ich auch das eine oder andere. Und das macht mir Freude. Und ich glaube, das kommt auch entsprechend rüber. Und das wissen meine Kunden und Kundinnen auch zu schätzen. Was nützt du mir in Zeiten, weil wir gesagt haben, Segeln in Zeiten der Flaute, in Zeiten, in denen kein Wind in die Segel bläst?

[06:10] Ich glaube, es ist relativ leicht, wenn alles läuft. Ist es leichter, eine Firma erfolgreich zu führen oder einen Verein, eine Institution, als in Zeiten, wo Flaute herrscht? Wo die Hormusstraße blockiert ist und die Dienstautos dreimal so teuer werden? Naja, also natürlich ist es schön, wenn die Sonne scheint und die Ressourcen sprudeln und die Menschen gut gelaunt sind und die Kunden und Auftraggeber, Kundinnen und Auftraggeberinnen auch vertrauensvoll mit einem umgehen. Das ist die Idealkonstruktion. Und da kann man natürlich auch ganz anders führen, als in Zeiten, wo einem der Wind ins Gesicht bläst und das Wasser waagrecht einem runterrinnt. Das ist klar. Ich glaube aber, dass genau solche Zeiten, wo es schwieriger ist und wo die Rahmenbedingungen unfreundlich sind, dass das die beste Zeit ist, um Veränderungen durchzuführen. Manchmal notgedrungen und manchmal aber auch vorausschauend. Das Schwierige dabei ist, und das weiß ich ja als Unternehmer auch, wie es einem da geht,

[07:27] wenn man massiv damit beschäftigt ist, die Nase über dem Wasser zu halten, ist natürlich die Lust oder auch die Inspiration sehr schwer aufzubauen, jetzt mal ans Grundsätzliche zu denken, anstatt dass man schaut, dass man am Leben bleibt. Und genau dann wäre es aber gescheit, da genauer hinzuschauen und auf eines zu achten, dass mir instinktiv in der Zeit meiner eigenen Führungskraftrolle Gott sei Dank immer wieder mal gelungen ist. Und was ich jetzt als Coach aber sehr intensiv propagiere, auf die Sinnstiftung zu achten. Da kommt ein Zitat von Friedrich Nietzsche zur Pass, der meinte, für ein gutes Warum ertrage ich auch das schlimmste Wie. Und wenn das Wie schwierig ist, brauchst du ein gutes Warum. Brauchst du Sinn, damit du wirklich morgens, wenn du aufstehst, weißt, warum du das tust. Und dieses gute Warum, dieser Sinn ist eben der Treiber, auf den ich besonders achte.

[08:34] Und eine zweite Ebene, die mir unendlich viel bedeutet und wo ich manchen, weiß ich, auch ein bisschen damit auf die Nerven gehe, ist der Unterschied zwischen Ziel und Ergebnis. Und das ist der Basis-Virus, der viele plagt, dass sie in Ergebnissen denken und weniger in Zielen. Und da bin ich stur, weiß ich, aber ich möchte von dieser Einstellung und von dieser Haltung nicht abweichen. Man kann es sich auch leicht merken. Ergebnisse, das Wort Ergebnis fängt mit E an und deswegen trage ich es in ein Excel-Sheet ein. Und ein Ziel fängt mit Z wie Zukunft an und das schaut nach vorne. Und ich bin sehr für Ergebnisse, auch für Messbarkeiten sowieso. Aber wenn ich vorher nicht weiß, wo der Kompass hinschaut, werde ich nichts haben, um es ins Excel-Sheet einzutragen. Und das ist ein Glaubenssatz aus meiner Ecke, an den ich einfach wirklich intensiv glaube und dem ich eingeschworen bin.

[09:36] Hast du im Zuge deiner Arbeit mit Führungsteams, Führungskräften solche erlebt, die eher für gute Zeiten und Hochzeiten der Wirtschaft geeignet sind und solche, die eher als Stabilisatoren für härtere Zeiten geeignet sind? Weil auch im Fußball ist es ja so, einer ist besser im Tore schießen, im Antreiben, im Dribblings machen und der andere lässt eben gar kein Tor eins zu, der Abwehrchef, der Dritter Gohli, wer auch immer. Ja und nein. Ich glaube, es geht weniger darum, ob jemand krisenfest ist oder nicht. Das ist natürlich eine gute Voraussetzung, wenn man über Krisenfestigkeit verfügt, sondern es geht darum, dass man sich zu einem Grundsatz bekennt, nämlich, dass Wertschätzung die Voraussetzung für Wertschöpfung ist. Und da geht es um das Menschenbild, das jemand hat. Und dieses Menschenbild, das dafür sorgt, dass die Mitarbeitenden mit Sinnstiftung arbeiten und dass sie gefördert werden bei dem, was sie tun,

[10:49] das ist die Grundvoraussetzung, dass ich sowohl mit im Schönwetter gut vorankomme und da auch die Leine langlassen kann, genauso wie, dass ich in Krisenzeiten mit kurzer Leine führen muss. Und da scheidet sich in den letzten Jahren ein bisschen die Spreu vom Weizen. Da gibt es eben die Denkschule, die Ehrenwerte-Denkschule von Servant Leadership, die sehr darauf orientiert ist, die Führungskraft in der Rolle des Zurverfügungsstellens von Ressourcen sieht. Und das ist eine wichtige Rolle, aber meiner Meinung nach nicht das Ganze. Als Führungskraft sollte ich meiner Meinung nach von einem Grundgedanken durchdrungen sein, das Führen von Anführen kommt und nicht von Durchführen. Und das heißt, ich muss ab und zu, ob es mir jetzt passt oder nicht, auch Leadership praktizieren. Und da gibt es aus meiner alten Welt eine Lichtgestalt, den David Ogilvie, der so schön das Zitat uns hinterlassen hat, Search all the parks in all the cities, you'll find no statues of committees.

[11:57] Das heißt, dieser wundersame Begriff der Verantwortung lässt sich halt sehr schwer auf Komitees verteilen. Verantwortung übernehmen heißt, jetzt bildhaft gesprochen, sich den Hut aufzusetzen und eine Entscheidung zu treffen. Manchmal against all odds, manchmal gegen den Wind klavierspielend, manchmal auch unsympathisch. Und das ist es aber, was man sich trauen muss. Und Führen heißt eben nicht, das Sprachrohr derer zu sein, die mir ihre Mehrheitsmeinung mitteilen und ich bin dann sozusagen in der Umsetzung verpflichtet, diese Mehrheitsmeinung umzusetzen. Das hört sich sehr undemokratisch an, ist es überhaupt nicht, weil wenn es schief geht, wer war es denn dann aus der Mehrheit? Die du, ja. Also bleibst du dann erst recht wieder übrig. Und da übernehme ich lieber selber die Verantwortung, wenn ich am Ende auch den Kopf hinhalten muss. Das ist halt das Spiel. Und das hört sich sehr altmodisch an, aber ich glaube, daran ist nicht zu rütteln.

[13:04] Okay, ich möchte in dem Podcast so auch ein bisschen für mich was lernen, für mich den Profit haben. Und ich habe, glaube ich, dein Toolbox-Buch aus dem Jahr 2015 nicht. Ich glaube, ich habe es nicht. Die anderen beiden habe ich, das weiß ich. Das heißt, es sind Werkzeuge, die du den Menschen zur Verfügung stehst, die bei dir diese Schulungen machen. Und jetzt haben wir von guten Seiten, schlechten Seiten gesprochen. Was ist denn in dieser Werkzeugbox der Vorschlaghammer und was ist die Pinzette? Wie lernst du, diese Werkzeuge zu gebrauchen? Also, es ist tatsächlich so, dass in der Werkzeugkiste alles drin ist, von der Pinzette bis zum Vorschlaghammer und dazwischen die ganze Bandbreite. Und es ist von großem Nutzen, wenn man einmal grundsätzlich diese Werkzeuge überhaupt kennt. Das heißt, das habe ich schon sehr intensiv beobachten dürfen die letzten 20 Jahre, über 20 Jahre,

[14:11] dass es ein großer Vorteil ist, wenn ich überhaupt die Bandbreite des Spektrums der Tools kenne und weiß, wie funktionieren die, was bewirken die, welche Effekte kann ich da erzielen. Genauso wichtig ist es aber, in sich hineinzuspüren und sich zu fragen, bin ich überhaupt vom Menschentypus her für Führungsaufgaben richtig oder wäre ich möglicherweise nicht besser ein Experte oder eine Expertin, die quasi, jetzt nicht despektierlich gemeint, allein im Elfenbeinturm sitzt und sich was ausdenkt. Also, in meiner früheren Branche gab und gibt es, speziell im angelsächsischen Weltbereich, Leute, die sind weit über 50, sind hoch angesehene Texter oder Texterinnen, sitzen allein in einem Kämmerchen und schreiben und sind gut bezahlt und führen keine Teams. Und leben ihr Leben. Und leben ihr Leben. Und da sieht man nämlich dann auch, wenn man solche Leute, die das besonders gern machen und besonders gut können, in eine Personalverantwortung zwingt,

[15:25] dann werden sie sehr uncool, weil ihnen das nicht liegt. Und da sind wir im deutschen Sprachraum noch besonders weit hinten nach, dass wir nach wie vor in den vielen Unternehmen hierarchische Entwicklungswege haben, die jemanden, der dann halt auch mal ordentlich Geld verdienen möchte, in Personalverantwortung zwingen, obwohl dieser Person das nicht liegt. Und das finde ich sehr bedauerlich, weil man würde vielen Unternehmen, aber auch vielen Mitarbeitenden, egal ob sie nun führen oder nicht führen oder geführt werden, einen Riesengefallen tun, wenn man zwei gleichwertige Führungskarrieren anbieten könnte. Nämlich die eine Person ist führend in ihrem Fachgebiet und die andere führt Menschen. Und in einer idealen Welt, die durchaus vorstellbar ist und die es auch ab und zu schon gibt, sind ganz oben an der Spitze zwei Leute. Die eine Person, die fachlich unzweifelhaft den ultimativen Stand der Dinge beherrscht und die andere Person, die weiß, wie man mit Menschen umgeht und diese Menschen auch anführen kann

[16:46] und zu ihrer eigenen Hochblüte bringt. Das wäre durchaus erreichbar. Ich weiß nicht, ob ich es noch hinkriege. Während meiner Berufstätigkeit wäre schön. Aber es bleibt ein Idealbild, dem ich mich schon sehr verpflichtet fühle. Muss ja nichts mit der österreichischen Koalition, die wir 60 Jahre zu tun hatten. Da ein roter und da ein schwarzer Chef. Nein, das ist… Du hast einen kleinen Ausrutsch, aber den gönnen wir uns. Nein, nein, den gönnen wir uns. Es geht eben nicht um Proporz, wo zwei sind, die irgendwie das Gleiche tun, sondern wirklich um ein Duo, ein dynamisches Duo, das sich ergänzt und nicht gegenseitig auf die Füße steigt. Das hatten wir lang genug. Okay. Jetzt sind wir ein bisschen so ins österreichisch-philosophische hineingeraten. Und da möchte ich kurz auf dein nächstes Buch eingehen. Das hieß Klartext. Nennt sich eine Boomer-Zeitschrift. Streitschrift. Boomer-Streitschrift. Machen wir einen Ausflug einmal in dieses Thema.

[17:55] Und die Frage, die ich gleich dran hänge, was hat das mit Führung zu tun? Ja, eine ganze Menge. Das war auch mein Ansporn beim Schreiben. Der Auslöser, dieses Buchschreiben zu wollen oder regelrecht schreiben zu müssen, weil es mich so gedrängt hat innerlich, war der 300. Geburtstag von Immanuel Kant. Und der war eben 2024, war das soweit, im April. Und ich habe, seit ich geradeaus denken kann, die Aufklärung immer für mich als wesentliches Referenzmodell einer guten Lebensführung empfunden. Und es hat in meinem Studium eine Rolle gespielt. Ich habe Politikwissenschaft studiert. Das hat in meinem Kommunikationsverhalten und in meinem Beruf als Kommunikationsmensch eine Rolle gespielt. Und selbstverständlich ist systemische Arbeit, systemisches Coaching, wenn man es systemisch betrachtet und machen möchte, sehr auch in einer aufklärerischen Tradition. Das heißt, die zwei lateinischen Worte, sapere aude, habe den Mut, dich deines Verstandes zu bedienen,

[19:12] waren immer wichtig für mich. Und deswegen habe ich in den letzten Jahren die Zunahme des Irrationalen als besonders schmerzhaft erlebt. Und deswegen wollte ich anlässlich des 300. Geburtstags von Kant dieses kleine Büchlein schreiben, um den einen oder anderen Wildwuchs auch mir vorzuknöpfen, auch wieder lateinisch sine ira et studio, also ohne Zorn und Geifer oder Eifer. Und habe mir verschiedene Entwicklungen angeschaut und habe noch immer den intensiven Ansporn zu zeigen, dass man aufgeklärt führen kann, dass man auch aufgeklärt streiten sollte, um tatsächlich gut durchs Leben zu kommen. Da gibt es eben diese vier Fragen von Kant. Was kann ich wissen? Was soll ich tun? Was darf ich hoffen? Und was ist der Mensch? Und ich denke mir, wenn das jemand vor geschätzt 270 Jahren geschrieben hat, dann ist das derartig zeitgemäß, dass es aktueller gar nicht geht. Weil die Frage, was kann ich wissen, ist in der Hochblüte von Fake News und von halluzinierenden künstlichen Intelligenzen

[20:37] ein extrem wichtiger Punkt. Was darf ich hoffen, ist noch wichtiger als je zuvor, weil es eben darum geht, eine persönliche und eine gesamthafte gemeinsame Perspektive zu entwickeln, so etwas wie Zuversicht zu haben, die geerdet ist und im Unterschied zur Hoffnung, die schwebt. Was soll ich tun, ist eine Frage, die man sich doch bitte auch selber stellen soll und nicht nur sich von irgendwelchen Gurus oder populistischen Führungspersonen vorschreiben lassen sollte. Und was ist der Mensch, ist halt eine grundlegende Fragestellung, die man sich in Zeiten, wo Totalitarismus und auch der Faschismus wieder die grausige Fratze erhebt. Diese Frage sollte man sich wirklich stellen, um Mensch zu sein oder auch bitte zu bleiben. Ich nehme den Menschen auf und weil ich dich ein bisschen hintergründen möchte, sprichst du mehr bei deinen Coachings mit der Firma oder den Menschen? Eindeutig die Menschen. Also es sind die Firmen, die mir die Aufträge geben,

[21:58] dass ich mich um die Menschen, die in diesen Firmen arbeiten, kümmere. Also ich berate keine Firma, die einen Börsengang plant. Aber ich berate sehr wohl Unternehmen, die im Change sind, den man ohne Menschen nach wie vor nicht hinkriegt. Change kannst du dir von der KI helfen lassen, aber die wirkliche Übertragung in den Alltag schaffst du nur mit Menschen. Und da hilfreich zu sein, da ein Ziel zu entwickeln, das die Menschen verstehen und wo sie bezogen auf dieses Ziel auch für sich identifizieren können, was ist meine Aufgabe betreffend dieses große übergeordnete Ziel? Was ist mein Nutzen, den ich davon habe, wenn ich diese Aufgabe erfülle? Was ist sozusagen am Ende des Tages der Sinn meines Daseins in dem Unternehmen? Wenn diese Fragen beantwortet werden können und von den Menschen positiv akzeptiert werden, wenn die Antworten ankommen, dann werden diese Menschen in der Lage sein,

[23:11] in die übergeordnete große Zielkasse etwas einzuzahlen. Und wenn sich dieser Kreislauf schließt zwischen der Zielvermittlung und dem Verständnis dessen, was getan werden soll und was der persönliche Beitrag ist und dieser Beitrag oben in dieses übergeordnete Ziel wieder hineinfließt, aus diesem Kreislauf entsteht etwas ganz Wunderbares, nämlich Motivation. Wenn sich der Kreislauf nicht schließen lässt, entsteht keine. Und dann bleiben die Menschen stecken. Dann gehen wir ins Jahr 2025, nämlich ins Buch Freude am Führen und ziehen wir wieder so einen Vergleich zum Beginn des Podcasts her, nämlich Zeiten, wo wenig Wind in die Segel bläst, wo alles ein bisschen komplizierter ist, von der Weltwirtschaft bis zur Straße von Hormuz und der Tankstelle, whatever. Kann man Freude am Führen haben, in Zeiten, wo die Wirtschaft, sagen wir bestenfalls, stagniert, weil wir kennen ja oft auch die guten Ideen, die bekamst du auch serviert, so in den Jahren bis 2004, wo die Herren aus England, die unsere Agenturen mitbesessen haben,

[24:25] eingeflogen sind und haben gesagt, ich habe eine großartige Idee, ihr macht es 10% plus nächstes Jahr. Sie haben wirklich 20% gesagt, aber kennen wir alle. Ist das noch realistisch? Ist nicht das Halten von einem gewissen Status auch schon ein Erfolg? Muss alles immer mit plus, plus, plus sein? Kann man sich mit unter Anführungszeichen weniger auch jetzt in seiner Führungsaufgabe zufrieden geben? Also es ist schön, dass du an diese Zeit erinnerst, weil wir hatten damals schon die Herausforderung, dass wir wohl natürlich profitabel sein mussten. Das war nicht verhandelbar. Aber wir hatten auch ein zweites Ziel vor Augen. Als mein Partner und ich in die BBDO gegangen sind, um dort die CEO-Rollen zu übernehmen, war die BBDO das kreativste Agenturnetwork der Welt. Und sie sind heute noch sehr weit oben in diesem Ranking. Und das Wiener Büro der BBDO war von diesem Anspruch ziemlich weit entfernt.

[25:39] Und unser Ehrgeiz, den wir beide hatten, mein Partner aus der Kreationssicht und ich aus der Beratungssicht, war ein legitimes Mitglied dieser weltweiten Familie zu sein, also Anschluss zu finden an diese kreative Exzellenz. Und das war unser Ziel. Und das heißt, wir hatten uns dann sogar einen Workshop gegönnt. Da haben wir uns zwei Tage am Wochenende mit unseren Leuten zurückgezogen und haben darüber geredet, was müssen wir da jetzt alles tun und wie können wir ansteckend optimistisch dann diesen Virus auch verpflanzen in die Herzen und in die Köpfe unserer Leute. Und dann war klar, wir müssen den Anschluss finden. Und das haben wir dann auch wirklich gemacht und da hat mir mein eigenes Mantra sehr geholfen. Ich war als Berater immer, immer, immer davon überzeugt, dass man als Berater oder Beraterin der Botschafter oder die Botschafterin der Kreation beim Kunden sein muss.

[26:48] Und nicht der Botschafter oder die Botschafterin des Kunden in der Kreation. Weil Kunden haben wir ja schon einen, den brauche ich nicht auf meiner Payroll. Und das ist uns geglückt mit vereinten Kräften. Da sieht man ganz schön an diesem Beispiel, wie man den Unterschied zwischen Ziel und Ergebnis beschreiben kann. Das Ziel war Anschluss finden, legitimes Mitglied sein in dem hochkreativen Familiennetwork der BBDO. Und das Ergebnis waren drei Venus-Statuen vom CCA. Da wusste ich dann noch, was der Plural von Venus ist, nämlich Venaria. Und so etwas hört sich heute kitschig an. Aber es ist genau dasselbe Spiel auch heute. Und es muss ja gar nicht um Werbeagenturen gehen, sondern es kann auch eine Schraubenfabrik sein oder ein Dienstleistungsunternehmen. Man braucht gerade in Zeiten wie diesen jetzt diese übergeordnete Perspektive. Ich sage jetzt bewusst nicht Vision, um es nicht zu überstrapazieren, aber eine Perspektive.

[27:58] Wo wollen wir denn hin? Dann kann man von dieser übergeordneten Perspektive runterdeklinieren. Welche konkreten Ergebnisse sind das dann, die uns beweisen, dass wir am richtigen Weg sind? Die kann ich dann gerne in ein Excel-Sheet eintragen. Und ob das jetzt eine Anwaltskanzlei ist, ein Ärztezentrum oder ein Familienbetrieb mit ein paar Filialen, das ist egal. Wenn du diesen gemeinsamen Treiber hast, dann kannst du das auch schaffen. Du hast jetzt immer wieder von Komplexen gesprochen, von verschiedenen Firmentypen genannt. Und wir lassen jetzt die Katze aus dem Sack. Du wirst der Nächste sein, mit dem wir für Forerunners Network eine Masterclass aufnehmen werden. Schon in Bälde im April. Wieder zehn Einheiten. Und in direkter Nachfolge von Martina Reuter. Also zieh dir was Hübsches an. Vielleicht so als kleiner Teaser-Vorgeschmack auf das, was du in der Masterclass möglicherweise erzählen wirst. Gibt es eigentlich nur sogenannte Natural Born Leaders oder kann man führen lernen?

[29:18] Also natürlich gibt es Natural Born Leaders. Das sind die großen Glücksfälle, die sozusagen intuitiv die richtigen Dinge tun und die Menschen mitreißen. Das sind Ausnahmeerscheinungen und entsprechend selten. Es gibt dann, wie wir heute schon ein bisschen angetönt haben, auch Menschen, denen das Führen eigentlich nicht liegt. Die lieber als Experten oder Expertinnen arbeiten würden. Und dann gibt es das große, breite Feld zwischen diesen beiden Polen. Und die sind auf der einen Seite begabt genug, dass sie auch für das Führen geeignet sind. Und auf der anderen Seite fehlen diesen Menschen ab und zu dann einfach die banalen Hilfsmittel. Also wenn wir jetzt ganz schlicht herangehen, zum Führen gehört ja nicht nur charismatisch die Flagge aufpflanzen und vorne wegzugehen, um kitschig zu sein, sondern gehört ja auch, wie gehe ich mit einem sehr heterogenen Team um. Dazu gehört, wie erarbeite ich ein gemeinsames, inspirierendes Ziel, aber auch Konfliktmanagement, auch Changemanagement.

[30:37] Wie führe ich wirklich ein Team durch schwere Zeiten? Und diese konkreten Tools, Beispiel, mega banal, wie funktioniert eine Ich-Botschaft? Wie stelle ich eine offene Frage? Wie kriege ich mein Team in den vier Kategorien, können, wissen, wollen und dürfen, gut auf die Strecke? Wie führe ich so, dass ich das Ziel vorgebe, den Weg zum Ziel freilasse und dazwischen Meilensteine setze? Das vergessen die meisten nämlich. Meilensteine setze, die mir und dem Team das gute Gefühl geben, wir sind in der richtigen Richtung unterwegs, wir sind schnell genug und wir schaffen die Qualität, die wir auch erreichen wollten. Das kann man lernen. Und diese Tools, die einem da zur Verfügung stehen, da habe ich viel Herzblut hineingesteckt, um das auch nachvollziehbar und vielleicht auch ab und zu halbwegs faszinierend zu verdeutlichen. Oder wenn du nur hernimmst, das berühmte Eisenhauer-Prinzip, das in Zeiten wie diesen sehr gefragt ist,

[31:51] nämlich der Unterschied zwischen wichtig und dringend. Wenn alles gleich wichtig ist, dann weiß ich ja nicht mehr, was ich machen soll. Und wenn alles nur noch dringend ist, erkenne ich das Wichtige nicht mehr. Und das hat der alte Eisenhauer, als er sein Amt als amerikanischer Präsident Anfang der 50er Jahre angetreten hat, festgelegt. Das heißt, important beats urgent. Und important beginnt mit I und urgent mit you. Das Wichtige mache ich und das Dringende machst du. Und so hat er auch delegiert. Und das ist nach wie vor extrem hilfreich, sich an so etwas zu halten oder das überhaupt zu kennen. Naja gut, bevor wir wieder in Maalago und einer Golfrunde landen, würde ich sagen, wir haben einmal einiges geteasert zu der Masterclass, haben uns aber eigentlich auch 300 Jahre zurückbewegt, um zu sehen, dass das morgen wahrscheinlich noch genau denselben Fragen und Prinzipien funktionieren wird.

[32:56] Euch da draußen, hört euch unsere Podcasts an, große Offensive gerade. Abonniert sie bitte auf Apple, Spotify oder wo auch immer ihr Podcast hört. Am besten auf unserer Homepage Forerunners.network. Dort findet ihr auch die neuen Masterclasses. In Bälde auch die mit einem meiner liebsten Berater, nämlich auch einer der besten, Hannes Sonberger. Ich danke dir für den Kommen zu uns. Und ich danke, dass ich da sein durfte. Es war ein Fest. Auf Wiedersehen da draußen. Auf Wiedersehen.