Vielfalt ist längst da. Unternehmen müssen lernen, sie zu halten.

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[00:00] Hallo und gratuliere dir! Du bist bei Forerunners Network gelandet. Good People, Good Stories statt täglich neuer Skandale. Also, besuche unsere Homepage. Dort triffst du viel mehr gute Dinge als sonst irgendwo. Lösungen, Ideen und Innovationen, Masterclasses und die besten Storys zum Wandel. Werde auch du ein Forerunner und besuche uns auf forerunners.network. Und jetzt viel Spaß beim Podcast. Austrian Roadmap 2050. Die Plattform für Mobilität und Infrastruktur. Herzlich Willkommen, liebe Hörerinnen und Hörer der Austrian Roadmap 2050. Heute ein Sommerthema. Wir beschäftigen uns wieder mit der Arbeitswelt. Bei uns sitzt heute Rita Isiber. Sie ist die Geschäftsführerin des Opferschutzvereins ZARA, aber eigentlich Unternehmensberaterin, die sich schon seit vielen, vielen Jahren mit dem Thema Arbeitswelten, Diversität etc. beschäftigt. Sie bezeichnet sich auch selbst als Engagement- und Inklusionsspezialistin. Ich weiß, dass das stimmt, weil sie arbeitet wirklich für viele führende Firmen in Österreich. Liebe Rita, freut mich, dass du heute für die Austrian Roadmap Zeit gefunden hast. Wir sind dem Interview recht lange nachgelaufen. Begrüßt vielleicht einmal unsere Hörer, bevor wir da hineingehen.

[01:30] Ja, herzlichen Dank für die Einladung. Ich freue mich irrsinnig schon auf das Gespräch. Ich bin schon gespannt auf deine Fragen. Was sind denn die Fragen? Die meisten Menschen haben jetzt eine schöne Zeit. Sie sind im Urlaub. Aber die Menschen brauchen, glaube ich, auch während der Arbeit immer wieder einen Kurzurlaub. Das heißt gar nicht, dass sie aus der Arbeit weggehen müssen, sondern aus der Routine raus müssen. Warum ist das erprobtermaßen ein Weg zum Erfolg? Ein Kurzurlaub ist wirklich notwendig, um überhaupt Perspektive zu schaffen und einen Tapetenwechsel zu haben. Einfach von den Kolleginnen und Kollegen, von den typischen Arbeitsraum-Setups sich zu entfernen und seine Gedanken zu sammeln, Ideen zu sammeln und so auch mit sich neue Ideen zu generieren, Strategien zu erschaffen. Und nicht nur das, selbstverständlich auch mehr Zeit mit sich selber, seinen Familie und Freunden zu verbringen. Sehr oft verbringen wir sehr viel Zeit in der Arbeit. Die meisten von uns arbeiten durchschnittlich sieben, sechs Stunden am Tag.

[02:48] Was bleibt uns dann meistens übrig für unser eigenes Leben? Und wie viel Zeit bleibt uns übrig, um unsere Arbeit so gestalten oder neu zu formen oder Prozesse zu optimieren oder neue Ideen zu schaffen oder Lösungen zu finden, außerhalb der Arbeit. Wenn es geht, ein Kurzurlaub heißt auch ein langes Wochenende, wenn man jetzt einen Freitag freinimmt und dann Freitag, Samstag auf Urlaub geht, am Sonntag wieder zurückkommt. Und ich meine jetzt auch ein Staycation, das muss jetzt nicht ein Urlaub außerhalb der Stadt sein, in der man wohnt. Es reicht vollkommen, wenn man einfach nur einen Tapetenwechsel hat. Es kann ja auch zum Beispiel eine Freundin, ein Freund oder eine Verwandtschaft sein, wo man da auch Zeit verbringen kann. Idealerweise in der Natur, aber wenn man eher mal kulturell veranlagt ist, zumindest mal eine Ausstellung, um so Inspirationen zu finden. Also Kurzurlaub ist essentiell, um wieder produktiv in die Arbeit zurückzukommen.

[04:25] Wenn ich jetzt über Diversität in Teams in Firmen spreche, ist vielleicht die landläufige Meinung, dass ich jetzt versuche, Teams zusammenzustellen, wo ich, keine Ahnung, eine schwarze Frau, einen weißen Mann, jemand Homosexuellen, jemand da und da und da. Ich glaube, das ist ein bisschen zu plakativ gesehen und hat überhaupt nichts mit der Realität in der Arbeit einer Firma zu tun. Erkläre mal die Zugänge von Geschäftsführern, HR-Managerinnen, die dich engagieren und was du dann eigentlich für Teams überhaupt erst zusammenstellst, um eben gewisse Unternehmensziele zu erreichen. Sehr oft werde ich angesprochen, wie notwendig es ist, dass man Diversität in der Arbeit widerspiegelt. Und dann sage ich meistens, und da merke ich, da öffnen sich die Ohren und die Augen, wenn ich sage, aber ihr seid höchstwahrscheinlich schon sehr divers. Und dann kommt da vielleicht ein Kontra-Argument, nein, das stimmt nicht, die meisten von uns sind Österreicher zum Beispiel.

[05:43] Und dann sage ich meistens aber, was bedeutet das? Eine Diversität bedeutet nicht nur das Aussehen oder von welcher Kultur man herkommt. Eine Person, die eine alleinerstehende Mutter ist, ein Mann, der Artist ist und gleichzeitig eine Lernschwäche hat. Eine ältere Person, der ein Witwer ist und ein alleinerziehendes Enkelkind hat. Das alles baut auf, was es bedeutet, divers zu sein. Worauf ich hinausgehen möchte, ist, dass wir alle divers sind. Die Diversität, Management, das ist, woran man arbeiten muss. Wie kann man unterschiedliche Personen, Meinungen und Fähigkeiten und Leistungen verwalten und managen, damit man seine Mission und seine Ziele erreichen kann. Sehr oft denkt man auch an Diversität als eine Grundlage, um den Arbeitskräftebedarf zu decken. Und auch da sage ich meistens, man kann alles Mögliche tun, um Menschen von den verschiedensten Hintergründen in der Organisation zu bringen. Aber wie kann man die am besten halten?

[07:06] Und das kann man nur, wenn man eine Kultur schafft, die auf Inklusion beruht. Eine Art von Kultur der Zugehörigkeit. Und deswegen möchte ich meistens immer sagen, eigentlich der Fokus sollte sein auf Inklusion und nicht Diversität. Weil die Diversität existiert meistens schon und die Gesellschaft entwickelt sich. Und man merkt auch, dass Diversität von heute in Österreich komplett anders ist als die vor 50 Jahren oder sogar vor 100 Jahren. Also an die Diversität sollte man sich nicht so sehr einhaken, sondern wie kann man eine Kultur schaffen, wo Menschen aus den verschiedensten Hintergründen in die Organisation kommen können. Besonders diejenigen, wo man die Fähigkeiten braucht, damit man sein Produkt gestalten kann, beziehungsweise Leistung schaffen kann, das wettbewerbsfähig ist, sagen wir so. Und eine Inklusionskultur, beziehungsweise eine Willkommenskultur kann man nur so schaffen, wenn man schon weiß, was man braucht. Zum Beispiel, wenn man jetzt ein Bauunternehmer oder Unternehmerin ist oder ein Bauunternehmen hat und man versucht, mehr Frauen oder Menschen aus verschiedensten sexuellen Orientierungen oder Geschlechtern zu der Organisation anziehen möchte,

[08:35] Was würde das brauchen? Da muss man wirklich bedenken, hat man eine Uniform, gibt es Uniforme für die Frauen, gibt es Räumlichkeiten für die Frauen? Wie wäre es für die bestehende Belegschaft, die vielleicht homogen ist, sagen wir jetzt mal so, zu 60 Prozent Männer sind, wie wäre es dann, wenn man jetzt die Tür weiter aufmacht und Frauen in diese Organisation reinbringt? Wie kann man die Dynamik so formen, dass es gut funktionieren wird, dass die Personen, die neu kommen, die Frauen, die in einer Männerdominierten Organisation tätig sind, dass sie sich da wohlfühlen, aber auch die Mehrheitbelegschaft von Männern sich auch wohlfühlen, dass die Frau kommen. Weil wenn da eine homogene Gesellschaft ist, dann fühlt man sich wie in einer Blase, man fühlt sich da wohl, man ist in einer Art von Gruppendynamik und wenn jetzt eine neue Person in diese bestehende Gruppendynamik reinkommt, dann ändert sich dann alles.

[09:43] Man weiß nicht, ob man das sagen kann, was man normalerweise sagt, ob man diese Witze reißen kann, man kann vielleicht sich nicht selber sein. Und wenn das dann so ist, dann fällt dann automatisch auch die Produktivität. Also es gibt viele Konflikte, weil manchmal ist diese Gruppendynamik auch notwendig, um produktiv zu sein. Man sieht das ja auch im Sport. Im Sport braucht ein Team eine längere Zeit, um wirklich gut Leistung zu erschaffen. Es gibt meistens immer so eine Art von Phase, die man durchgehen muss. Es gibt so ungefähr vier Phasen. Die erste Phase ist die, wo die Menschen sich zuerst mal kennenlernen. Also ich rede jetzt von so die Teamdynamik. Die Menschen lernen sich kennen. Jeder versucht, sein bestes Gesicht herzuzeigen, im besten Verhalten zu sein. Man würde sogar sagen, in dieser Phase sind alle Menschen falsch. Wir haben noch unsere Maske auf und sind noch ganz höflich.

[10:49] Und dann in der zweiten Phase, wo man sich dann besser kennenlernt, diese Phasentransaktion ist sehr unterschiedlich. Es hängt davon ab, wie viel Zeit miteinander verbringt, beziehungsweise was man miteinander tut. Wenn man jetzt noch immer bei Sport bleibt, dann beim Sport dauert das doch ein bisschen länger, weil man sich täglich oder vielleicht mehrere Male in der Woche trifft. Ich versuche jetzt einmal ein Beispiel zu nehmen in der Arbeitswelt. Wenn man jetzt ein Team aufbauen möchte von Menschen von verschiedensten Abteilungen, die meistens miteinander nichts zu tun haben, dann ist der Anfang genauso, wie ich es vorher beschrieben habe. Die Menschen zeigen sich von der besten Seite. Und dann, die nächste Phase wäre tatsächlich, wenn man schon anfängt, die Ziele umzusetzen. Und da zeigen sich schon eher mehr die Menschen mit eher mehr dominanten Charakteren, diejenigen, die ein bisschen mehr lauter sind, selbstbewusster, beziehungsweise extrovertiert.

[11:59] Also da geht es dann um die Hackordnung in diesem Team? Es geht da um die Hackordnung, genau. Und die Menschen positionieren sich auch in die Rollen, die sie verkörpern wollen. Und selbstverständlich gibt es immer ein, zwei, drei Personen, die diese Rolle haben wollen. Wie zum Beispiel einer, der in einer Leitungsposition ist. Weil wir wissen alle, dass nicht alle Leitungspersonen oder Führungskräfte automatisch Führer oder Führerinnen sind. Sehr oft in der Gruppendynamik ist es tatsächlich jemand, der nicht in der Führungsposition ist. Sei es aufgrund ihrer Fähigkeiten, ihres Wissens oder ihres Verhaltens. Und in dieser Zeit kann es sehr konfliktreich sein, weil man versucht, sich sehr gut zu positionieren. Und das merkt man sehr oft bei Organisationen, die sich plötzlich jetzt umstellen in Diversität und Inklusionsrichtlinien einzuführen in ihren Unternehmen. Da merkt man, viele Personen wollen nichts damit zu tun haben. Es gibt sehr viel Resistenz.

[13:07] Auch gegenüber das Neue, die Veränderung. Hoppla, es kommen jetzt Leute zu uns in der Gruppe, die passen nicht gut zu uns. Das ist meistens diese zweite Phase. Und dann, nachdem man diese Konfliktphase hinter sich bringt, dann kommt man in der neutralen Phase. Da hat man sich schon kennengelernt. Die Menschen oder Personen fühlen sich schon wohler in die Rolle, dass denen zugeschrieben wurde. Oder wo sie sich automatisch positioniert haben. Man weiß schon langsam die Stärken und die Macken von den jeweiligen Personen in der Gruppe. Von einem Team in der Organisation oder sogar in einem Sportverein in einem Team. Aber bleiben wir jetzt mal bei Team, also Arbeitswelt. Das ist eigentlich auch sehr spannend zu sehen, wie manche Menschen auch mit Leuten sich mehr und mehr unterhalten und sich dann kennenlernen. Und dementsprechend ein besseres Verständnis haben mit Personen oder Menschengruppen, mit denen sie sich eigentlich in der Vergangenheit nie auseinandergesetzt haben.

[14:21] Zum Beispiel eine Ingenieurin. Viele Männer haben nicht die Gelegenheit gehabt, eine Ingenieurin kennenzulernen und einfach nur mal zu fragen, wie bist du überhaupt zu diesem Thema gekommen. Und dann finden sie meistens gemeinsame Interessen. Und das alleine ist ein Bondinggrund. Oder wenn eine schwarze Frau oder ein schwarzer Mann in ein Unternehmen kommt, wo es hauptsächlich nur weiße Menschen gibt. Und man noch nie wirklich in Kontakt mit einer schwarzen Person war, außer dass man sie im Fernsehen vielleicht sieht. Und vielleicht so ihre Vorurteile nimmt und dann vielleicht Fragen stellt, wie zum Beispiel, gibt es Handys in Afrika oder wie feiert sie Weihnachten. Und dass diese Person, hängt darauf ab, wie offen diese Person ist, dann eigentlich tatsächlich auch von sich erzählt. Und dann merkt man, eigentlich haben wir viel gemeinsam. Und das baut sehr viel auf. Und wenn man diese Gelegenheit schafft oder diesen Freiraum schafft, wo Menschen sich auch kennenlernen dürfen, das ist schon eine Art von Basis von Inklusionskultur.

[15:33] Also ist das jetzt, diese Stufe 3, schon quasi so die erste fruchtbare Basis, wo dann für das Unternehmen in seinen Zielen, weil es geht ja schlussendlich um Projekte. Genau. Und um Ziele, die verfolgt werden. Aber das hört sich jetzt schon an, wo etwas entsteht, was über dem Average ist, oder? Genau. Also wir reden jetzt einmal für die neutrale Phase. Man spielt sich schon ein, man kann schon die Person als Kollege und Kollegin bezeichnen. Man weiß ein bisschen mehr von der Person, aber die Phase, die man eigentlich erreichen möchte, ist Performance, also Leistung. Und das ist, wenn sich das Team gut eingespielt hat, dass man wirklich weiß, man kann sich auf diese Person verlassen oder ich kann sogar verwenden das Wort Vertrauen, dass diese Person seine Rolle vollfüllt, damit das Produkt entstehen kann, beziehungsweise dass diese Leistung seine Früchte tragen kann.

[16:31] Man sieht das dann im Sport durch einen Tor. Und vielleicht in der Arbeitswelt sieht man das durch einen fertigen Produkt, das gestaltet wurde. Und wo man diesen Produkt auch so gestaltet hat, wo man die diversen Perspektiven in Betracht ziehen kann. Und da gibt es viele Beispiele, wie zum Beispiel die Sitzgurte in Autos. Mittlerweile arbeiten viele Automarken schon daran, Sitzgurten so zu gestalten, dass es den Frauen nicht die Brust abschneidet. Aber das ist das Wenigste, dass die Frauen dann wirklich gut geschützt sind, wenn es zu einem Unfall kommt. Oder es gibt andere Produktgestaltungen, wie wenn man einen Kühlschrank bauen möchte für den globalen Süden. Dann wäre es schon ideal, dass es ein Kühlschrank ist, das nicht zu viel Strom abzapft und dass der Kühlschrank ein bisschen kleiner ist. Also Gegenteil von diesem amerikanischen Doppeltürkühlschrank, dass man ein Produkt so gestaltet, passend für das Land, für eine gewisse soziale Klasse,

[17:53] beziehungsweise für eine Person. Das ist ja sowas von… Das sind Dinge, auf die man nie drauf kommen würde, wenn man jetzt nicht mit dir sprechen würde. Weil gefühlt schauen schon alle Eiskästen auf der Welt gleich aus, oder? Naja… Oder wir werden eben auch jetzt, ich sage jetzt einmal, für afrikanische, ärmere lateinamerikanische Länder werden da auch kleinere Kühlschränke gebaut, die eben mit weniger Inhalt auch dann voll sind. Genau, so ist es. Aber das ist sicher nicht entstanden, oder ist das entstanden durch bessere Diskussion, durch Diversität? Es ist so entstanden… Durch Inklusion, ja. Es ist entstanden, indem man eine Organisation formt, wo man Menschen aus verschiedensten Hintergründen ans Land bringt und auch so die Dialoge öffnet, dass ihre Perspektiven auch in Betracht gezogen werden. Wenn jetzt, ich gebe jetzt ein Beispiel, ein Inder mit in der Produktgestaltung ist von einem Kühlschrank, dann sagt er ja, hoppla, also im Dorf meiner Schwiegereltern wohnen die alle in ganz kleinen Wohnungen

[19:09] und die haben fast nie Strom. Deswegen macht das… Aber nichtsdestotrotz braucht man einen Kühlschrank. Also wäre es gut, dass der Kühlschrank nicht so viel Strom abzapft und dass der noch klein ist, damit es nicht sehr viel Platz aufnimmt, aber dass sie trotzdem diesen Luxus haben, weil der Bedarf ist da. Das ist tatsächlich so. Ich gehe jetzt ein bisschen in die Praxis, weil du hast dir diese vier Phasen erzählt, aber ja, okay, keine Ahnung, wie lang diese Phasen dauern, ob du dann alles durchbegleitest, aber irgendwann musst du ja dann mit gelernten Maßnahmen kommen. Genau. Gibt es da so Kniffs, Tricks, die du anwendest? Man tut ja auch gemeinsam, keine Ahnung, Bogenschießen gehen, whatever. Was machst du dann mit den Menschen, um zumindest einmal diese fruchtbare Phase 3 zu erreichen? Die fruchtbare Phase 3. Ich glaube, wo du hinaufgehen möchtest… Wo sich die Leute kennengelernt haben, wo jetzt einmal die Rollenspiele, die Hackordnung vorbei ist,

[20:17] wo es dann vielleicht doch mehr ins Projekt geht und wo es auch interessant ist, jemanden Neuen kennenzulernen. Und wo ich es zum Beispiel spannend finde, das war ein gutes Beispiel, eine Frau, die Ingenieurin ist, und ich komme auf einmal drauf, die steht auch auf alte Alfa Romeos, weil sie erzählt, meinen restauriert, genauso wie ich. Und das ist dann richtig toll und da entsteht etwas Neues. Okay, mit der möchte ich jetzt etwas Gemeinsames finden, was der Firma etwas bringt. Aber wie kriegst du die Leute dann hin zu dieser Phase 3 und was machst du dann, damit eben Produktivität, Phase 4, erreicht werden kann? Das Wichtigste ist, dass die Menschen zum Reden kommen. Und meistens gibt es eine wöchentliche oder eine tägliche Sitzung, wo das Team zusammenkommt und man fängt meistens immer an, oder sollte man anfangen, mit einer Check-in-Frage. Und diese Check-in-Frage sollte so eine sein, wo man diesen Menschen kennenlernen kann,

[21:17] mit denen man jeden Tag zusammenarbeitet. Und diese Frage könnte banal sein. Es könnte eine sein, wie hast du dein Wochenende verbracht? Und manche Menschen öffnen sich mehr als andere, aber so lernt man ein bisschen mehr von einer Person. Und so kommt man dann auch besser in einen Dialog. Aber ich bin auch ein sehr großer Freund von Wissensmanagement. Also wenn jemand in der Teamleitung dafür zuständig ist, sehr oft nachzuhaken, wie geht es dir bei der Arbeit, wo sind deine Fähigkeiten, was für andere Stärken hast du, sprichst du drei Sprachen. Es gibt auch gezielte Fragen, die man auch stellen kann, wie zum Beispiel, welche Tätigkeiten oder welche typischen Fragen fragen dich deine Kolleginnen? Also dadurch kann man tatsächlich eine Inventur gestalten und so auch die Leute besser kennenlernen und auch Tätigkeiten geben, wo sie ihre Stärken ausüben können. Und die Leute, wir sind ja nicht blind.

[22:28] Wir sehen, dass wer eine Macke hat oder ein bisschen eine Stärke hat oder an wen Verlass ist und eher mehr weniger. Aber dafür wissen wir, dass diese Person sehr gut ist mit, ich sage jetzt mal Vertrieb, ja, ich weiß es nicht. Ich gebe jetzt einmal nur ein paar Beispiele. Man merkt das meistens durch Gespräche. Es gibt auch Teambuilding, wo man am Abend dann auf ein Getränk gehen kann. Das sind alles Extrabonuses. Ich bin ein Freund davon, dass man oft eine Art von Dialoge führt, dass man Menschen, externe Menschen einledet, um ins Gespräch zu kommen, weil da öffnen sich auch Leute, auch durch die Fragestellungen, die kommen. Und dadurch kann man tatsächlich immer besser mehr Erlebnisse generieren. Und wenn man mehr Erlebnisse generiert, dann kommt man auch mehr zusammen. Okay. Gehen wir vielleicht einmal, ich habe dich vorgestellt als Geschäftsführerin des Opferschutzverbandes ZARA,

[23:35] bis dahin eben immer Managementberatung in Österreich und international. Also ein relativer Clash, wenngleich das Thema Menschen, Diversität, Inklusion ja eigentlich immer dasselbe geblieben ist. Aber ein Opferschutzverband ist ja dann teilweise ein recht harter Tobak, dem man begegnet. Und hast du jetzt, du bist schon einige Jahre in der Praxis, bei ZARA noch etwas dazugelernt, was du jetzt zum Beispiel in die Firmenberatung mit einbringen konntest, respektive hast du dein Wissen, dem Managementbereich auch bei einer NGO schon ein wenig einbringen können. Treffen sich diese Welten, matchen sich die irgendwie? Erzähl uns das. Auf jeden Fall. Danke, dass du diese Frage auch stellst, weil ich habe mich sehr lange damit auch auseinandergesetzt, was es bedeutet, einen Verein zu führen, eine ehrenamtliche oder gemeinnützige Organisation zu führen. Und in der Vergangenheit habe ich mir immer gedacht, warte mal, ein NGO, das heißt, it's not for profit.

[24:45] Man kann kein Profit generieren. Aber eigentlich schon. Man kann Profit generieren. Man muss nur immer darauf schauen, dass die Bilanz auf Null ist. Und es spricht nichts dagegen, dass eine gemeinnützige Organisation so geführt wird wie ein Betrieb. Und ich nehme genau das aus der Unternehmensberatung in dem Verein rein und ändere auch einige Prozesse, damit es sich erstens mal finanziell rentiert, damit die Arbeitsgruppen miteinander auch besser arbeiten können, damit wir auch eine angenehme Arbeitskultur in der Organisation haben, damit wir die Hierarchie so flach wie möglich halten, damit wir nicht zu viele Ausgaben haben, damit wir vieles auch automatisieren. Ich bin seit einem Jahr dabei, diese Prozesse einzuführen, damit es wirklich schön wie ein Betrieb laufen kann. Also da kann man schon einiges lernen. Und umgekehrt auch, was ich eigentlich auch gelernt habe bei ZARA, nur damit ich auch ein bisschen ausholen kann,

[25:51] worum es geht bei ZARA, du hast richtig erklärt, das ist eine Opferschutzeinrichtung. Der österreichische Verein ZARA steht für Zivilcourage und Antirassismusarbeit und wurde vor 25 Jahren gegründet, um Betroffene von Hass im Netz und Rassismus zu betreuen, psychosoziale Beratungen anzubieten und rechtlich auch zu begleiten. Und wir mittlerweile gibt es auch eine Ausstattung, die sich ZARA Training bezeichnet. Das heißt, wir bieten auch Workshops an und Training für Unternehmen, für Schulen und auch individuelle Personen, die sich zu diesem Thema auch auseinandersetzen wollen. Und wir dokumentieren auch alle Rassismus und Hass im Netzfälle, damit wir Berichte erstatten können an Österreich und alle jenige politische Entscheidungen, Entscheidungen, damit sie sehen können, wie kritisch es noch ist in Österreich und was wir noch alles tun müssen, um eine diskriminierungskritische Gesellschaft zu fördern. Und selbstverständlich machen wir auch sehr viel Sensibilisierungsarbeit. Und da habe ich gelernt, wie wichtig es ist, Betroffene zu unterstützen,

[27:10] weil, wenn eine Person betroffen ist von Hass im Netz und diese Person sich an niemanden wenden kann, um diesen Hass, von dem sie sich täglich konfrontiert werden, sei es auf WhatsApp oder auf Facebook oder vielleicht auch durch interne Internets bei der Arbeit, das kann tatsächlich zu schlimmstenfalls zu Suizidern führen. Wir haben das schon einmal gesehen, ich möchte diesen Fall jetzt nicht wieder erklären, aber wir wissen ja während der Corona-Zeit von einer gewissen Ärztin, die leider diesen Weg genommen hat. Man kann das präventieren und die Präventionsmaßnahme ist tatsächlich eine Einrichtung wie wir, wo wir psychosoziale Beratung anbieten können, beziehungsweise eine Person auch rechtlich beraten können, und die dabei zu unterstützen, um zu identifizieren, ob das, was passiert ist, tatsächlich rechtswidrig ist. Darf ich dich da jetzt unterbrechen? Weil das wäre ein guter Huck für eine Frage, die ich an dich habe.

[28:19] Weil jetzt hast du eben diese, ich habe es vorher gesagt, den starken Tobak, also wirklich die ganz, ganz schlimme Seite der Diskriminierung kennengelernt. Das Ganze gibt es aber abgeschwächt auch in Firmen und in Teams. Kann es sein, das frage ich dich, hast du jetzt durch die Arbeit bei Zara und auch vielleicht ein besseres Auge für Menschen, die in Firmen, in Teams ausgegrenzt werden? Und kannst du jetzt zum Beispiel deinen HR-Chefs oder CEOs, die dich engagieren, auch ein bisschen mehr erzählen über Mobbing in der Firma und wie sehr das ihrer Company auch im Profit schadet? Selbstverständlich. Also auf Englisch würde ich sagen, that goes without saying. Diesen Wissen, das ich akquiriert habe in diesem einem Jahr bei Verein Zara, selbstverständlich kann ich das auch umsetzen. Ich erkenne, was es bedeutet, Rassismus in der Organisation zu haben beziehungsweise strukturellen Rassismus in der Organisation zu haben.

[29:24] Vielleicht sogar in der Produktentwicklung oder auch in der Organisation selber. Und ich gebe jetzt nur ein Beispiel, das ich sehr gerne erwähne. Ein typisches Beispiel wäre Make-up. Wenn jetzt ein Drogeriemarkt Kosmetika anbietet, nur für eine bestimmte Hautfarbe, dann wird eine gewisse Menschengruppe ausgegrenzt, aber auch potenzielle Profit- oder Gewinne werden nicht in Anspruch genommen. Das wäre ein Beispiel. Oder ein eher schlimmeres Beispiel wäre ein Gesundheitssystem, dass eine dunkelhäutige Person könnte sich nicht irgendeinen Hautarzt oder einen Dermatologen aussuchen, weil viele Hautärzte, die zumindest in Österreich Diagnosen auf die Haut gelernt haben, es nicht auf dunkle Haut gelernt haben. Also dass sie Diagnosen eher mehr auf hellere Haut gelernt haben und nicht auf dunkle Haut. Und das ist eigentlich auch problematisch in 2024. Und das ist struktureller Rassismus. Und ziemlich oft denkt man darüber nicht nach, bis jemand es tatsächlich erwähnt. Gehen wir vielleicht, weil wir schon sehr fortgeschritten in der Zeit sind

[30:41] und weil ich an dich noch zwei Fragen habe, die so deine gesamten Scope betreffen. Auf der einen Seite die Anwältin für Opfer, auf der anderen Seite die Unternehmensberaterin, auf der dritten Seite auch jemand, der als Tochter von zwei Menschen aus Nigeria hier geboren ist, dann gar nicht hier gelebt hat für eine Zeit lang. Du warst ja lange in London. Und Zuwanderung und Arbeitsmarkt. Gerade ein Thema, wir haben Wahlen und da wird vieles hochgespielt, klein gespielt. Whatever. Lassen wir einmal all das weg, die Zeiten, die wir leben. Reden wir über Zuwanderung und Arbeitsmarkt. Brauchen wir das? Und wie kann eine langfristige, positive Entwicklung am Arbeitsmarkt laufen? Und ich muss mich gleich korrigieren. Natürlich eine blöde Frage. Wir brauchen Zuwanderung, weil wir zu wenig haben, die sonst die Arbeit von morgen erledigen. Danke, dass du das jetzt noch zusätzlich erwähnt hast. Also Österreich, um einen wettbewerbsfähigen Wirtschaftsstandort zu machen,

[31:43] zu entwickeln, beizubehalten, da muss man einen Arbeitskräftebedarf immer decken können. Und das können wir entweder mit der jetzigen Bevölkerung, die wir haben, oder wir können uns ein bisschen mehr öffnen und Menschen aus aller Welt zu uns ziehen. Und ich rede nicht nur von einem bestimmten Teil der Welt, sondern wirklich von der globalen Welt, damit wir wirklich diese diversen Perspektiven reinbringen können, um wettbewerbsfähig zu sein. Weil wir wissen ja, Diversität equals Creativity. Und ich denke mir, dass wir sowas schon in der Vergangenheit gemacht haben. Schon von den Zeiten der Habsburger waren wir extrem wirtschaftlich stark. Und das waren wir auch, weil wir eine diverse Gesellschaft waren. Also es ist nichts Neues für Wirtschaftsstandort Österreich, eine diverse Gesellschaft zu haben, nur hat sich einfach die Narrative ein bisschen verschlechtert, so sehr, dass manche Menschen abgeschreckt sind, hier zu bleiben. Und das können wir uns einfach nicht mehr leisten.

[32:55] Und deswegen finde ich es ganz notwendig, dass wir in der Gesellschaft, beziehungsweise ich möchte nicht mal sagen die Gesellschaft, sondern dass Organisationen wirklich darauf schauen, dass man eine Willkommenskultur fördert. Okay. Wir sind jetzt bei 30 Minuten. Willkommenskultur fördern. Vielleicht noch ein Satz, der vielleicht überhört worden ist. Sag es einfach nur noch einmal. Die Menschen, die sich hier in der Arbeit bewähren, zum Bleiben überreden, finde ich einen guten Ansatz. Das ist eigentlich der positif Ansatz. So ist es. Gehen wir jetzt zur allerletzten Frage. Und da bin ich wieder, du weißt, ich bin der Quotenfreund überall, wo ich bin. Und schauen wir auch bei der Austrian Roadmap, dass wir das immer gleich halten. Die letzte Frage an die Powerfrau. Lass uns über die Chancen von zugewanderten Frauen und ihren Töchtern sprechen. Das ist ein heikles Thema oder ein heikles Thema, das man auch erst vielleicht dann sieht,

[33:58] wenn man einen diversen oder inklusiven Blick bekommt. Weil jetzt viel natürlich aus muslimischen Ländern einwandern, mit anderen Ländern, andere Sitten und andere Hackordnungen, um bei diesem Wort zu bleiben. Wie beurteilst du die Situation jetzt? Und siehst du da Licht am Horizont? Ich bin ein Optimist. Ich sehe auf jeden Fall Licht im Horizont. Es hängt meistens immer ab von der individuellen Person. Ich möchte das nicht pauschalisieren. Wir sind alle unterschiedlich. Auch die Zuwanderungen oder die zugewanderten Frauen und Töchter. Es gibt Menschen, die sind mehr ehrgeizig. Es gibt welche, die sind eher weniger ehrgeizig. Es gibt extrem talentierte Menschen, dessen Werte und Fähigkeiten einfach nicht ausgeschöpft werden. Und vielleicht ist das so, weil sie einen Hijab tragen. Vielleicht ist das so, weil sie die deutsche Sprache nicht beherrschen. Ich finde das höchst problematisch. Es ist ganz wichtig, dass wir nicht alle pauschalisieren,

[35:06] sondern in uns steckt alle eine Stärke und eine Fähigkeit. Auch Personen, die von Kriegsgebieten kommen, besonders die sind sehr resilient und auch innovativ, was man aus wenig was kreieren kann. Das darf man nicht unterschätzen. Und deswegen ist es mir ganz wichtig, dass man da ein bisschen mehr offen ist und Menschen zuerst mal kennenlernt und auch Begegnungsräume schaffen, um seine Meinung zu ändern und auch eine Inklusionsmindset zu schaffen. Okay, war ein toller Satz. Ich würde am liebsten gar nichts mehr sagen. Aber erstens einmal vielen Dank, liebe Rita. Und ich verwende ja immer auch gerne Dinge, die im Podcast gesprochen worden sind. Ich verabschiede mich mit dir mit einem Dankeschön und einem Hoch auf die Ingenieurinnen von morgen hier in Österreich. Dankeschön. Es war mir eine Ehre. Auf Wiedersehen. Auf Wiedersehen. Wiederschauen. Musik Musik